В фарватере, минуя мели.

Выражаю благодарность моему партнёру по бизнесу Алексею Чапышеву, а также компании «Метод Практика», при спонсорской поддержке которой издана эта книга.

Вступление.

Фармацевтические компании постоянно ищут маркетологов на позицию менеджера по препаратам[1]. Бывает, что поиск продолжается до года и более. В то же самое время немало соискателей подают резюме на ту же позицию, в том числе стремясь перейти из компании в компанию. А спрос остается критически неудовлетворенным: кандидатов много, а сильного менеджера по препаратам найти затруднительно. Это напоминает ситуацию со спортом: все знают, как плавать, бегать, бить по воротам, но не каждый добирается до пьедестала. Книга, которую вы держите в руках, родилась в результате размышлений о том, как помочь молодым людям, мечтающим прийти на работу в маркетинговые подразделения фармацевтических компаний, определиться с выбором, понять точку отсчета, пройти путь профессионального и личностного развития, выстроить свою карьеру и получать настоящее удовлетворение и радость от работы. Эта книга о маркетологах и для маркетологов. Она не преследует цели обучения маркетингу, это не учебное пособие. Она направлена на активацию знаний в области маркетинга и управления препаратами, и представляет собой путеводитель по непростому, полному подводных камней, пространству, в котором предстоит работать менеджеру по препаратам фармацевтической компании. Книга будет полезна также и тем, кто уже работает менеджером по препаратам и стремится к профессиональному росту, ибо она раскроет основные, кажущиеся очевидными и потому незаметные, возможности в управлении препаратами.

• Что привлекает молодых людей в фарм-маркетинге?

• Почему о фарм-рынке и фарм-маркетинге приходится говорить особо?

• Что является иллюзией, а что реальностью?

• Что делать маркетологу на первых порах, осваивая новую позицию в новой для себя компании?

• Как не допустить, чтобы менеджер по препарату остановился в развитии, стал «успокоившимся» середнячком?

• Как добиться успеха и любить свою работу?

В лежащем перед вами издании вы найдёте ответы на эти и многие другие вопросы. Есть вероятность, что, прочитав его, кто-то из стремящихся стать менеджером по препаратам в «фарме», потеряет это желание. Такое не исключено, но это тоже результат, когда речь идёт о выборе пути. Кто-то, наоборот, по-настоящему прочувствует вкус своего нового занятия и, правильно поставив перед собой цели, добьется больших результатов. Почему вы идёте в маркетинг? Однажды, проводя собеседования с внутренними кандидатами (сотрудниками компании из отдела медицинских представителей) на позицию менеджера по препаратам, я спрашивала у каждого из участников конкурса, почему он или она хочет перейти на работу в отдел маркетинга. Кто-то давал уклончивый ответ или говорил «общие слова». Кто-то терялся. А вот один из кандидатов честно сказал: «Потому что там больше платят!» «Вот прокололся!» – подумаете вы и окажетесь правы в том, что необходимо готовиться к каждой встрече, и, в вашем случае, заранее сформулировать причину вашего желания стать менеджером по препаратам. Кроме этого, нужно добиться, чтобы эта причина выглядела достоверно и обоснованно. А для этого, прежде чем «делать домашнюю заготовку для собеседования», нужно договориться с самим собой. Дайте себе труд поразмышлять, как всё обстоит на самом деле. Задайте вопрос: «почему я, такой-то, такой-то, хочу в маркетинг?» и попытайтесь найти на него свой ответ, – не «красивый» (для собеседования), а настоящий, правдивый. Будьте честны. Не ищите того, что бы соответствовало «стандартным формулировкам». Давайте представим себе возможную мотивацию. Предположим, один из вас просто заскучал на своей теперешней работе, устал чувствовать себя исполнителем чьей-то «маркетинговой стратегии». Другой пришел к выводу, что уже достаточно поработал «в поле», и пришло время «делать карьеру», расти. Третий скептически относится к тому, что предлагают ему для работы менеджеры по препаратам, чувствует себя в состоянии «сделать лучше, чем существующий маркетолог». Четвёртый грезит созданием шедеврального телевизионного ролика, хочет вырастить бренд и стать Стивом Джобсом в фармацевтике. Кто-то из менеджеров отдела медицинских представителей хочет выяснить, почему так трудно найти общий язык с маркетологом, и желает попробовать свои силы «на его месте» (путем ротации – временной работы на другой позиции с возвратом на свою), чтобы более эффективно взаимодействовать с маркетологами в дальнейшем, вернувшись в свой отдел. Этот список можно продолжать. Итак, вы определили свою мотивацию. Следующий шаг – убедиться в том, что у вас есть большая потребность в развитии и обучении. В процессе освоения незнакомой для себя сферы вам придется приобретать новые знания и навыки, совершенствоваться и, наконец, перейти в иное качественное состояние. Вы станете другим, отличным от вашего сегодняшнего «я». Допустим, вы выяснили свою мотивацию, и у вас большое желание двигаться вперед. Заключительный этап – удостовериться, что вы хотите стать именно маркетологом. Для этого вам нужно иметь представление о том, что ждёт вас впереди, о своей новой роли. На вопросы: «Как вы видите работу маркетолога? Какой он, с вашей точки зрения? Что он делает в течение своего рабочего дня?» кандидаты не всегда находят ответ, а их представления об этом обычно весьма далеки от реальности. Маркетолог, какой он? Иллюзия и реальность. Бывает, что в компаниях медицинские представители встречают маркетолога редко, например, только на цикловых совещаниях, то есть раз в год или в полгода, – в красивом деловом костюме, с лазерной указкой и важным видом, делающим презентацию новой стратегии. Не зная по-настоящему, чем занят менеджер по препаратам, соискатели на эту позицию точно знают, что ему точно не приходится делать. Он не бегает, высунув язык, по визитам, не подпирает кабинеты, не ждёт, пока освободится окошечко Первого стола, не проводит кучу времени в пробках. Визиты и план. Двойные визиты и план. И так изо дня в день. В представлении соискателей маркетолог чаще всего видится как крутой «белый воротничок», который занят следующим: он приходит в офис и, после чашечки кофе, садится за свой рабочий стол перед ноутбуком и размышляет над стратегией, рисует красивые презентации. В его распоряжении – новейшие технологии. Он выступает перед аудиторией, ведёт диалог «на равных» с лидерами мнений, часто выезжает за границу на международные конгрессы и симпозиумы. Маркетолог – хранитель бюджета, который, будучи в «хорошем настроении» (такого ещё надо добиться!), может выделить и медицинским представителям на проведение круглых столов. Сам маркетолог получает хорошую зарплату, пользуется хорошим (классом – двумя выше вас!) корпоративным авто. Картина очень привлекательная. Но при этом никто из кандидатов не знает по сути, как же все-таки менеджер по препарату занимается маркетингом, как строится его рабочий день и что это за работа. В одном неопытные соискатели правы: маркетолог не расстается со своим ноутбуком. Но едва ли кто из них представляет себе, что день менеджера по препаратам расписан по минутам, но их не хватает, и часто приходится засиживаться допоздна или дорабатывать дома, вставая из-за компьютера, когда уже рябит в глазах из-за нескончаемых таблиц. А между этим – встречи с агентствами и аптечными сетями, двойные визиты, командировки. И даже это – более или менее спокойное время. А вот когда начинается бренд-планирование, попадаешь прямо в «ад», как говорится в анекдоте о пожарных: «работа нравится, хорошая, а вот как пожар, – хоть увольняйся». Ну, а когда подсчитывают результаты квартала, полугодия, года, то обычно, при отличном выполнении плана, компания аплодирует медицинским представителям, а если план не выполняется, то это возлагается на маркетолога. Таким образом, менеджер по препарату превращается в виноватого, заезженного трудоголика. Маркетолог в фарме: кто он и откуда? Всего десять-пятнадцать лет назад в России в отделе маркетинга фармацевтических компаний работали люди только с дипломом врача. Я пришла в маркетинг фарм-компании в начале 2000-х годов. Будучи не-врачом по образованию, я видела, что маркетологи-врачи относятся ко мне настороженно и слегка скептически, но не чувствовала себя чужеродной, наверное, в силу характера, оптимизма и коммуникабельности. А ещё у меня была жажда узнать и понять, как можно больше, о фармации и маркетинге одновременно. Несколькими годами позже коллеги и вовсе забыли, что я не врач. Но и ситуация на рынке труда изменилась. Жизнь шла вперёд. И немногим позже в маркетинг стали брать также и кандидатов с непрофильным образованием и непрофильным опытом. В группе маркетологов, которыми мне довелось руководить, были: врач-кардиолог, когда-то давно работавший в кардио-реанимации, провизор, бизнес-аналитик и двое, одна за другой, представители FMCG-компаний по производству элитных напитков и табака, соответственно. Сложнее всего было адаптироваться к фарме последним. Помню, как в течение нескольких месяцев пришлось переучивать менеджера из табачной индустрии со слова «пачка» (которым считают сигареты) на слово «упаковка», принятое для лекарственных средств. Конечно, маркетинг един для всех отраслей производства и областей бизнеса. В большинстве стран, а теперь и у нас, маркетингу обучаются и идут работать уже с профильным образованием – маркетинговым. Кто по образованию должен работать в маркетинговых подразделениях фармацевтических компаний, – врач или маркетолог, – вопрос риторический и по сей день. У каждого – своё мнение. Врач или не-врач? И вместе с тем, вывод, к которому я пришла за время, проведенное в фарме, заключается в том, что лучшими стартовыми условиями для того, чтобы стать хорошими, крепкими маркетологами, обладают медицинские представители, которые обучаются маркетингу независимо – по одной из программ второго высшего, но, самое главное, получают маркетинговое обучение через наставничество на месте работы. Что ни говори, их медицинское образование для них – большое стартовое преимущество, базовый элемент. Вторым элементом является их «растворенность» в рынке, тесное общение и знание потребностей клиентов, которое они имеют по определению в повседневной работе. При этом, конечно, неверно делать ставку только на знание медицины и коммуникацию. «Ложными» друзьями молодых маркетологов из медицины являются «корпоративная солидарность» и, как следствие, узость мышления. Бывает, они принимают мнения своих клиентов за истину в последней инстанции и действуют сообразно этому шаблону. Так, известный блокбастер, предназначенный для лечения эректильной дисфункции, врачи долго считали препаратом для пожилых людей, а эректильную дисфункцию – нарушением в основном органического происхождения, то есть возникающим на фоне других заболеваний, таких, например, как сахарный диабет. Компания-производитель, соответственно, работала с урологами, эндокринологами, кардиологами, в то время, как пациентам, посещавшим этих врачей, препарат был далеко не первостепенен. Маркетологи-врачи должны уметь «отключать» свои медицинские знания и превращаться в аналитиков. Не умея и не желая делать математические расчеты, заниматься аналитикой, работать с массивами социологических и экономических данных, сравнивать, делать выводы, далеко не уйдешь. Маркетологи-не-врачи, работающие в фарме, все же до сих пор явление штучное. И каждому из них приходится доказывать, что они могут достичь состояния мастерства, когда они будут глубоко знать тему, какой бы она ни была: доброкачественная гиперплазия предстательной железы, гиперпролактинемия или другая, – а также доподлинно понимать клиентов. Маркетологи-не-врачи должны уметь превращаться в уши и часами слушать клиентов, чтобы удостовериться, подтвердить для себя верность своих расчетов и выводов. Но здесь возникает ряд проблем. Если маркетолог по своему первому высшему образованию экономист или бизнес-аналитик, часто он чрезмерно увлечен цифрами, за которыми не видит и не хочет видеть людей: ни коллег по отделу продаж, ни клиентов. Есть те, кто просто-напросто боится показать некомпетентность и сознательно сокращает свое общение с врачами и лидерами мнения до минимума, перекладывая его на плечи медицинских советников или медицинских представителей, говорящих с медицинским сообществом на одном языке. Другие, обладая статистическими данными и аналитическими выкладками, не станут углубляться в изучение клиентов и терапевтической области просто потому, что являются, как многие сегодня, «людьми-сканерами», скачущими от темы к теме по поверхности. Зачем углубленно изучать, если всё на поверхности? С фармацевтикой такой подход не проходит. Так или иначе, удаленность от клиентов, а также опосредованное знание их потребностей может стать барьером на пути к росту такого маркетолога. Что такое маркетинг и что маркетологу важно знать в первую очередь. Если спросить не подготовленных людей, как они понимают, что такое маркетинг, вероятно, можно будет услышать сотни вариантов ответов. Чаще всего будет фигурировать слово «реклама», которое имеет отношение к маркетингу даже в фармацевтической области, если речь идет о лекарствах, которые по своему регистрационному статусу являются безрецептурными и которые можно рекламировать напрямую пациенту, – в различных неспециализированных СМИ. Реклама лекарств, отпускаемых по рецепту врача, сводится к профессиональной печати для врачей и работников аптек. В трудах столпов маркетинга и их последователей можно встретить более 1000 определений маркетинга. И по сей день ведутся дискуссии о том, что в большей мере представляет собой маркетинг – науку, философию или искусство. Определения маркетинга объединяет то, что главный концепт, вокруг которого все они вращаются, – это «удовлетворение потребностей потребителя». Самый грандиозный маркетинг стоит за товарами, которые, всем кажется, «продаются сами собой». Как понимают маркетинг простые люди, покупатели любой продукции? Для них маркетинг – это переданная им информация о продукте, которая зацепит их настолько, что они купят этот продукт. Как выстроить непростую информационную цепочку «медицинский представитель – врач – пациент» и «медицинский представитель – фармацевт – пациент», в процессе которой происходит языковой перевод – толкование со специального, профессионального (медицинского) языка на язык покупателя? Первое, что необходимо – это хорошо знать и понимать, кому и по какой причине нужны лекарства, какие они, а также, кто и как расскажет о них, сделает назначение, кто передаст им эти лекарства в руки, уточнив информацию по приему. Мне в этой связи представляется наиболее подходящим определение маркетинга, данное Британским Королевским Институтом Маркетинга: «Маркетинг представляет собой процесс управления, ответственный за выявление, предвосхищение и удовлетворение потребностей потребителей, и приносящий прибыль компании»[2]. Что ожидают от менеджера по препарату и как подходить к новой позиции. Итак, молодые люди ищут работу в фармацевтической компании, а фармацевтические компании ищут кандидатов на позиции менеджеров по препаратам, в том числе размещая информацию в СМИ, на профильных интернет-порталах. Она может выглядеть следующим образом: Объявление типичное и, на первый взгляд, довольно полно охватывает круг обязанностей менеджера по препаратам. Вместе с тем за внешне понятным описанием обычно скрываются многие «подводные камни». У вдумчивого соискателя один за другим возникают следующие вопросы: Какой препарат ему поручат? Каков объём продаж и, что самое важное, как препарат выполняет план? Каково его положение на рынке и динамика? На какой стадии жизненного цикла он находится? Не является ли «проблемным ребенком» (по матрице BCG)? На каком или каких сегментах рынка он продвигается? Какие источники данных о рынке используются в компании? Какова структура компании? Есть ли поддерживающие функции (support functions)? Как возникла объявленная вакансия: в процессе расширения отдела или в силу ухода/увольнения менеджера? Что случилось и почему ушёл предшественник? Каков потенциал развития: есть ли плановое обучение маркетологов, тренинги, возможен ли позиционный рост? Эти и многие другие вопросы должны возникнуть у соискателя, желающего открыть себе дорогу в отдел маркетинга или перейти в отдел маркетинга другой компании. К чему все эти вопросы и нужно ли их задавать работодателю? Абсолютно очевидно, что новичку, даже с определенным опытом работы, не поручат успешный прибыльный препарат, приносящий компании солидные продажи, растущий и являющийся лидером на рынке. (Исключением является ситуация, когда компания исповедует стратегию перекупки «звёзд» с рынка, о которой мы поговорим особо). Представьте, что вам сделали предложение о работе. И вы на крыльях летите в офис в свой первый рабочий день. А там вас ждёт неожиданная для вас ситуация: бесперспективный препарат, характеризующийся устаревшей (на фоне конкурентов) формой выпуска и высокой ценой, который много раз пытались вывести из промоции; отсутствие интереса к нему со стороны медицинских представителей, равнодушие служб поддержки и многое другое. Проходит не более месяца, и от вашей «окрыленности» не остается и следа. Чтобы избежать неприятных неожиданностей и, как следствие, не растерять запал, энтузиазм, не убить свою мотивацию, желание стать настоящим маркетологом, нужно перед собеседованием, а также перед тем, как принимать предложение, собрать как можно больше информации из внешних источников, с сайта компании, от знакомых, с форумов сообществ. Ознакомьтесь с декларируемыми ценностями (Values) компании, чтобы понять, насколько они близки вам. На собеседовании, не пугаясь, задавайте вопросы потенциальному руководителю для того, чтобы составить, возможно, более полную картину своей будущей работы. Это позволит вам взвесить свои силы, проанализировать возможности и принять сознательное решение о работе. В определенных случаях риск оказывается оправданным, даже если условия, в которых вы начнете работать, далеки от идеала. Например, вы видите, что работодатель ищет не «козла отпущения», а желающего развиваться перспективного сотрудника, который сможет показать себя в деле с лучшей стороны, работая в трудных условиях. В этом случае вы с удовольствием приступите к работе, и вам не придется решать «уравнение со многими неизвестными». Многое зависит от стартовых условий. В крупных западных, а сегодня и во многих российских компаниях чётко распределены функции и разграничены зоны ответственности, отлажены процессы. Менеджер по препаратам может воспользоваться данными аналитики и продаж, аналитическими отчётами, которые закупаются у исследовательских агентств в плановом порядке. При поиске научных данных по препарату, медицинской литературы он может получить поддержку медицинского отдела. Отдел эффективности полевых сил подскажет, как распределяется время на продвижение препарата, сколько клиентов посещается и как часто. Администраторы помогут с организацией встреч, совещаний и командировок. Кроме этого, часто уже с момента прихода в компанию маркетолог-новичок будет включен в списки на последующие тренинги, возможно, даже за рубежом. На первый взгляд, кажется, что попасть в маркетинг крупной компании означает оказаться в «идеальных условиях»: всё создано за новичка, а ему остается только применять свои знания на практике. Это не совсем так. Жизнь вносит свои коррективы. Часто новые сотрудники отдела маркетинга признаются, что за всю свою жизнь не оформляли такого количества документов, не протоколировали каждый шаг своей работы, не составляли форм утверждения практически «на каждый чих». Зашкаливающий документооборот, подчас, занимает до 70 % рабочего времени маркетолога, несмотря даже на то, что во многих компаниях он стал электронным. К обычному объёму дел прибавляется время, затраченное по причине «сбоев» в электронном обороте бумаг. В результате, на «креативные концепции» и «стратегический маркетинг», которым маркетолога обучили в вузах и на тренингах, и о которых он мечтает, у него не остается времени. К тому же «система» сама подскажет, что и как делать. Есть и ещё один значимый момент, касающийся крупных компаний, который необходимо принимать во внимание на старте работы. Это коммуникация и взаимодействие между отделами в целом и между двумя отделами, которые в идеале должны находиться в плотном контакте друг с другом: подразделением маркетинга и подразделением медицинских представителей, в частности. Здесь многое зависит от организационного принципа и структуры компании. В так называемых «вертикальных структурах» на вершине каждой вертикали стоят директора – по маркетингу, по продажам, по финансам и т. д., отвечающие за свои подразделения. Такие структуры более уместны для растущих, развивающихся компаний, но не для гигантов, в которые превращались компании на рубеже тысячелетия, вследствие многочисленных крупных слияний и поглощений. Коммуникация и взаимодействие между подразделениями в вертикальных структурах сами по себе достаточно затруднительны, так как требуют множества согласований, часто через директоров, что крадет время в процессе принятия тактических решений. Бизнес продиктовал изменение условий, и гиганты, один за другим, стали переходить на «матричные структуры», создавая полноценные подразделения: бизнес-юниты (объединение нескольких терапевтических направлений), внутри которых франчайзы (одно-два терапевтических направления). В соответствии с новой структурой, отделы маркетинга и медицинских представителей одного направления, например, «Мужское и женское здоровье», стали частью отдельного франчайза, что стёрло многие барьеры коммуникации и облегчило взаимодействие между двумя бизнес-подразделениями. Оба отдела нацелены на рост своего франчайза, как единицы компании, находящейся в негласном внутреннем соревновании с другими франчайзами. Формат работы отделов маркетинга малой или средней компании отличается от того, как устроена работа в крупных компаниях. Маркетологу, принимающему предложение о работе от средней или малой компании, важно понимать, что в них он, с одной стороны, будет пользоваться неоспоримым преимуществом оперативности принятия бизнес-решений, с другой, ему придется делать абсолютно всё самому, так как у него не будет столь специализированных, как в крупных компаниях, бизнес-подразделений – помощников. Структура небольшой компании включает в себя небольшие отделы маркетинга и регистрации, отдел продаж, финансовый и коммерческий отделы и отдел кадров. Маркетолог в такой компании играет роль «человека-оркестра». И здесь нельзя переоценить накопленный им опыт и профессиональные знания, которыми он обладает. На эту позицию вряд ли пригласят малоопытного менеджера. Компания в поиске кандидата. Вообще при выборе менеджера по препарату компании имеют три основные стратегии: взращивание специалистов в своем коллективе, поиск специалиста целевого профиля на рынке и, наконец, «хэдхантинг» в чистом виде или покупка «звезды». Нет однозначного ответа на вопрос, какая из стратегий работает лучше всего. Каждая из них имеет свои преимущества и свои недостатки. Это зависит от многих факторов, среди которых: знания в области маркетинга и управления препаратом, опыт работы в маркетинге, знание портфеля препаратов компании. Покупка «звезды». Каждый специалист для компании – это инвестиции. Естественно, самым затратным способом пополнения отдела маркетинга является покупка «звезды». И все же многие компании идут на этот шаг. Почему? Все дело – во времени возврата инвестиций. Предполагается, что «звезда», обладая всеми необходимыми профессиональными компетенциями, опытом и талантом, сразу возьмется за дело, произведёт «маленькую революцию» и покажет небывалые результаты: в продажах, позиции на рынке, наконец, прибыли, получаемой компанией. В то же время эта стратегия найма наиболее рискованная среди всех. Ответ на вопрос «почему?» прост. Причина кроется в понимании того, кто может быть назван «звездой», и как распознать, истинная это «звезда» или ложная («псевдо-звезда»). Истинная «звезда» – это специалист, достигший особого, заметного успеха в своей профессиональной деятельности в рамках своего коллектива. Чтобы не ошибиться при выборе, нужно очень тщательно проанализировать обстоятельства, которые возвели маркетолога в звездный статус, а также выяснить степень случайности его успеха. Это – во-первых. А во-вторых, нужно исключить возможность принять подделку за настоящее, столкнувшись с «псевдо-звездой» – сотрудником, имеющим неадекватно высокое мнение о себе и своей роли в коллективе или какой-либо деятельности, а, бывает, и присвоившим себе чужую славу. Фармацевтический рынок, при всем своем многообразии, очень тесен. Истории успеха, как и истории провала, расходятся очень быстро. Предположим, по рынку прошёл слух о том, что определенный маркетолог определенной компании «поднял препарат из стремительного падения», «утроил продажи за год», «после его новой рекламной компании покупатели выбирают только его препарат» и т. д. Первое впечатление: вот это талант! Нам бы такого! Вслед за этим компания начинает «охотиться за ним», делает ему заманчивое предложение о работе, долго уговаривает перейти к себе. Наконец, сделка состоялась. И что же? Проходит квартал, год. А где же эффект разорвавшейся маркетинговой бомбы?! Может, информация о нём была недостоверна, оказалась просто слухом, может, талант «с браком»? Возможно, что это и так. Кто-то что-то слышал и преувеличил, а слава пошла, и сарафанное радио сделало свое дело. А может быть и по-другому. На самом деле, выдающийся результат зависит от множества факторов: в первую очередь, конечно, от профессиональной подготовки маркетолога, его опыта в отрасли, способностей, таланта, чутья и мотивации. Но один в поле не воин. Мое глубокое убеждение: самый талантливый маркетолог окажется бессилен без команды, в которую входят сотрудники отдела медицинских представителей, регистраторы, медицинские советники, сотрудники коммерческого отдела и другие. Кроме этого, успех – личный и командный – напрямую зависит от культуры и политики компании, в том числе от гибкости принятия управленческих решений, от полномочий, которыми наделяют маркетолога и поддержки со стороны руководства. Но не только отсутствие ожидаемого результата негативно для компании при покупке «звезды». Есть и другие серьезные последствия, которыми чреват этот шаг. Например, случается, что «звезды» разрушают команду крепких, но не отмеченных звездностью менеджеров, а в итоге страдают результаты продаж. Так или иначе, если пазл не сложится самым удачным образом, и купленная «звезда» померкла или упала, это означает, что она не только не принесла заложенной под её приход прибыли, но и не окупила себя. В завершении, со «звездой», имеющей высокий уровень зарплаты, очень накладно расставаться. Что же делать? Искать «просто сильного, компетентного менеджера». В поисках сильного менеджера. Многие компании, понимая это, скрупулёзно просчитывают и взвешивают риски и возможности, что в результате приводит их к отказу от данной стратегии, и тогда они выбирают для себя поиск на рынке сильного менеджера, с определённым, подходящим компании, опытом, знаниями и навыками. Такого менеджера, возможно, нужно будет дополнительно обучать, может быть, получится ограничиться помощью наставника в процессе работы. На первый взгляд, кажется, что поиск такого кандидата весьма нетруден. Но на практике выясняется, что он долог и мучителен. Предложение на рынке труда довольно большое, а вот выбрать, кажется, не из кого. По опыту, в результате собеседования и тестирования, знаки «плюс» напротив имени кандидата удаётся поставить максимум на трети из критериев соответствия. И все же нужно искать, просматривать много кандидатов, не жалеть время. Понять, почему кандидат оказался без работы или, как говорится, «вышел на рынок», «просканировать» его, составить профессиональный и психологический портрет, попытаться мысленно «вписать» в команду, совместить с целями по препарату, – вот эти задачи решает интервьюер (маркетинг-менеджер или менеджер отдела кадров). Качество собеседования, неформальный подход крайне значимы. Путь кропотливого поиска далеко не прост. Вместе с тем, несмотря на объём затраченного времени, сомнения, неудачи, большой труд, результат в этом случае более прогнозируем и менее затратный, чем в случае со «звездой». Вырастить профессионала. Ещё один верный путь пополнения маркетинговых кадров – взращивание маркетолога внутри компании – из своих сотрудников. Кадровым резервом в этом случае становятся сотрудники отдела медицинских представителей (медицинские представители и региональные менеджеры), а также ассистенты и менеджеры других отделов. Преимущество этого пути заключается в том, что это само по себе сообщение сотрудникам: «компания ценит вас, вкладывает инвестиции в ваше обучение и развитие, обеспечивает позиционный рост». Это само по себе заметно повышает мотивацию сотрудников, доверие к компании, а также сплачивает команду. В результате компания получает пул мотивированных кандидатов, желающих попасть в маркетинг. Эти сотрудники хорошо знают препараты (возможно, даже работали с ними на визитах), стремятся сделать свой вклад в их развитие, показать себя, а также разделяют ценности компании. У такого пути, вероятно, один минус: на становление крепкого менеджера по препарату в этом случае уходит не один год. Вместе с тем, если компания доверяет управление препаратами маркетологам-новичкам «из своих», это повышает мотивацию не только самих новичков, но и команды медицинских представителей, которые видят возможность роста и для себя. И визиты они будут делать с удвоенной энергией, помогая «своему». Из сегмента в сегмент. Политика компании по обеспечению роста своих кадров является «золотой» возможностью для менеджеров по препаратам, которые уже имеют опыт работы, но на одном из сегментов рынка. Маркетолог – такая специальность, которая позволяет найти себе применение в разных отраслях и на разных рынках. Маркетолог может и должен стремиться к тому, чтобы уметь продвигать любой товар или услугу. Но на практике рынки очень закрыты для взаимопроникновения. Так, маркетолога из компании по продаже продуктов питания вряд ли возьмут в маркетинг дома Haute-Couture («От Кутюр»). Правда, внутри рынка продуктов питания он может перемещаться из одного сегмента в другой (из мясных деликатесов в йогурты, например). А вот в фармацевтической отрасли дела обстоят иначе. Маркетологи работают строго в своих сегментах. Менеджера по препаратам госпитального или государственного сегментов не берут работать по продвижению препаратов в рознице. И в обратном порядке. Маркетологу с розничного сегмента, который захочет расширить свой опыт по горизонтали, трудно пробиться в «госпиталку». Более того, работодателя, принимающего на работу менеджера по продвижению безрецептурных препаратов на розничном рынке (аптечно-поликлиническое направление), останавливает в потенциальном кандидате то, что у него за плечами опыт работы только с рецептурными препаратами (поликлинико-аптечное направление), несмотря на то, что сегмент рынка – один: розничный. Хочется сказать, что эти препятствия, во всяком случае, внутри фармацевтического рынка, в определенном смысле, – дань консерватизму и стереотипному мышлению. Крупные компании, охватывающие своим портфелем разные сегменты рынка, стремятся развивать своих сотрудников и выходят за рамки стереотипов, открывая маркетологам возможности развития на разных сегментах рынка. Так, например, менеджеру по продвижению препарата поликлинико-аптечного направления (розничный рынок) могут предложить работу по продвижению госпитального препарата. Многие менеджеры по препаратам, которым делают такое предложение, пугаются, начинают цепляться за «зону комфорта» и тем самым блокируют себе ту ценнейшую возможность развития и расширения сферы своих компетенций, которая, может, никогда более им не представится, по крайней мере, на рынке, при переходе в другую компанию. Многие отказываются, потому что боятся неизвестного, боятся показаться непрофессиональными. Не спешите говорить «нет»! Преодолевайте страхи! Выходите за рамки обычного! Никто не спорит, что приоритетность и значимость компетенций (из общего набора компетенций менеджера по препаратам) различаются по сегментам рынка. На госпитальном и государственном сегментах менеджер должен быть, в первую очередь, отличным переговорщиком, на розничном сегменте при продвижении безрецептурных препаратов – рекламщиком, при продвижении рецептурных препаратов– коммуникатором, проявлять чудеса оптимизации выписки и минимизации риска потерь выписки в аптеке. Вместе с тем грамотный, профессиональный менеджер, работающий на одном из сегментов рынка, легко освоит работу на ином сегменте, поднявшись в своей профессии ещё на одну ступень. Главное – мотивация, желание наращивать компетентность и стратегическое видение. Шанс освоить другой сегмент предоставляется редко, возможно, только один раз за ваш профессиональный путь и только внутри компании. Помните об этом. А теперь, оставив в стороне маркетологов с опытом, перейдём к новичкам. На пути в компанию. Если вы мечтаете работать в отделе маркетинга фармацевтической компании, первое, что нужно сделать, – это узнать, как можно больше, о работе маркетолога, избавиться от иллюзий, в частности, от идеализации элитарности вашей будущей роли, и, приняв осознанное решение, проторить себе дорогу в маркетинг. Готовясь к интервью, вам важно разобраться в рынке, изучить портфель препаратов потенциального работодателя и его конкурентного окружения. Вам нужно собрать как можно больше информации через интернет (сайты компаний, профессиональные ресурсы), через коллег, профессиональное сообщество о препарате, на который вас собеседуют, его динамике, положении на рынке, стадии развития. Как будущего маркетолога, вас должно волновать всё, что касается вашего потенциального работодателя, например, какие внешние источники компания использует для анализа рынка, ведь именно аналитика поможет вам выбрать верную стратегию, мониторить эволюцию препарата на фоне препаратов-конкурентов. Не менее важно узнать структуру отдела, в котором предстоит работать, распределение функций, систему подчинения, потенциал обучения и развития. На первый взгляд, эти моменты кажутся второстепенными. Тут бы с препаратом разобраться! Но это только на первый взгляд. Не имеет смысла скрывать, что ещё можно встретить компании, которые экономят на закупке внешних аналитических отчетов, ориентируясь только на свои отчёты по продажам. Функционал и возможности маркетолога при этом сужаются и деформируются. Приходится «брести в потёмках». В определённый момент времени вы ощутите острую потребность в получении дополнительных знаний, которую трудно будет удовлетворить, если компания, в которую попал маркетолог, не обучает отдел маркетинга. Всё это важно знать «на входе». Не менее важно понимать, как происходит процесс адаптации (induction process) нового сотрудника именно в отделе маркетинга. Известно, что медицинские представители, присоединяющиеся к команде, практически сразу попадают на начальный тренинг по навыкам продаж, немного позже – на продвинутый и так далее, по отлаженной программе обучения. В отделах маркетинга многих фармацевтических компаний плановая система повышения образовательного уровня маркетологов не заведена. Существует набор тренингов, которые предлагаются маркетологу руководителем, по результатам ежегодной аттестации, но чаще всего эти тренинги не упорядочены в соответствии с уровнем развития профессиональных компетенций. Только в последнее время обучению маркетинга стали уделять особое внимание и даже создавать внутренние ресурсы для индивидуального развития сотрудников. Приступив к работе. Во многих компаниях заведена традиция – знакомить коллектив с новыми сотрудниками. Иногда новичка проводят по отделам, иногда представляют на общем собрании. Эта традиция очень хороша, но для нового сотрудника это немалый стресс. Обычно, не совсем ловко чувствуя себя под взглядами будущих коллег, вы проходите из отдела в отдел, ещё не очень ориентируясь в пространстве и безуспешно пытаясь запомнить имена и функции ключевых для вашей работы людей. В финале «экскурс-знакомства» вы попадаете на своё рабочее место и начинаете обживаться. Довольно редко случается, что в вашем рабочем компьютере аккуратно по директориям хранится информация о препарате, заботливо оставленная вашим предшественником. Редко к вам в руки попадет так называемая Книга по бренду (Brandbook), которая сориентирует вас в брендировании. На столе не будут выложены монография и научные статьи по препарату. Всё это нужно будет добывать самому, знакомясь с коллегами и прося их о помощи. Ещё хуже – если всё, что было наработано до вас (все документы, папки, брошюры) будут высоченными кипами лежать на вашем рабочем столе, так что трудно будет разобраться, с какого края начать изучать. Потом начнут подходить коллеги по отделу, что-то рассказывать про препарат и бывшего маркетолога, а ещё менеджеры из отдела продаж, занимающиеся продвижением препарата. Ассистенты принесут и положат на стол первично необходимую канцелярию. Руководитель вызовет к себе и обозначит вам задачи, которые находятся в соответствии с годовым циклом продвижения препаратов в компании. Может статься, что через пару недель вам, новичку, уже придётся выступать перед медицинскими представителями на цикловом совещании или включаться в подготовку бренд-плана на следующий год. Так или иначе, абсолютно все задачи будут обозначены как СРОЧНЫЕ и ВАЖНЫЕ. А это для многих – почти катастрофа! Не бояться препятствий на входе. Придя в отдел маркетинга или перейдя в маркетинговый отдел другой компании, вы с высокой вероятностью столкнетесь с различными препятствиями. Что-то будет вас разочаровывать, лишать мотивации, желания работать на вашем теперешнем месте или в маркетинге вообще. Многое будет не соответствовать первоначальным представлениям или, возможно, заверениям компании на этапе собеседования. Ни на что не будет хватать времени. Мысли о саморазвитии останутся позади. Этот момент станет точкой принятия решения, которое каждый примет для себя, развилкой на жизненном и профессиональном пути. Почти как в русской сказке: «налево пойдешь – забудешь про стремление к развитию, обретёшь успокоение, станешь смотреть на всё с долей цинизма, индифферентно, считать так: «не важно, как выполнять задание, главное – в срок, а там видно будет», «направо пойдешь – будешь изо всех сих стараться всё успеть, станешь работать по 20 часов, стараясь все переделать и вырастить препарат, получить желаемый результат, но все не будет получаться, и, желая стать мастером, превратишься в ремесленника», и, наконец, «прямо пойдешь – структурируешь свой рабочий день, будешь совершенствовать свои навыки, не будешь бояться препятствий и пасовать перед ними, будешь искать способы справиться с ними, не будешь торопиться вырасти и в итоге станешь профессионалом». Главное – не бояться препятствий! Если препарат не выполняет план и теряет позиции на рынке, копайте вглубь, анализируйте, ищите причины, меняйте стратегию… Если врачи «не любят» ваш препарат, а фармацевтам он не выгоден, ищите аргументы и меняйте восприятие. Если аналитики в компании не хватает или она хаотична, находите возможность её получить и структурируйте. Если все ваше время поглощает бумажная работа, расставляйте приоритеты, ищите помощи, учитесь у коллег. Если вам не хватает знаний, спрашивайте у более опытных, находите ментора. Если сотрудники отдела продаж не мотивированы продавать ваш препарат, ищите причины, анализируйте бонусную сетку, собирайте аргументы, убеждайте. Такие причинно-следственные цепочки можно продолжать, но смысл их очевиден: в сложной, спорной, неоднозначной ситуации не теряйте терпения, выдержки, не торопитесь и не отступайте! Дорога к успеху. Ваш путь к успеху, скорее всего, не будет стремительным. Но тем больше вы сможете насладиться достигнутым. Первый шаг на вашем пути: добиться выполнения плана, роста продаж, укрепления позиций вашего препарата на рынке. На этом этапе вы привлекаете внимание к нему и к себе внутри компании, формируете оценку вашей работы внутри компании: со стороны команды, которая продвигает препарат, и руководства. Добиваясь увеличения знания о вашем препарате на рынке, его понимания и положительного восприятия, и последовательно за этим – увеличения потребления препарата, вы переходите ко второму шагу: построение бренда «под ключ». О бренде начинают говорить, и, что важно, не только внутри компании, но и на рынке: специалисты, клиенты, покупатели и, конечно же, конкуренты. Внимание к вам растёт, конкуренты, которые ещё вчера посмеивались над вашим «ростом», сегодня изучают сформированную вами стратегию. О вашей стратегии начинают говорить, – неважно – поддерживать или критиковать. Результат говорит сам за себя. Растёт не только потребление, но и приверженность бренду. В итоге солидного пути вы выходите к третьему шагу: формированию капитала бренда. Бренд занимает уверенную позицию в умах специалистов и покупателей (его сразу узнают, имеют четкую ассоциацию с ним, уверены в его качестве и лояльны к нему) и начинает сам говорить за вас. Конечно, это «идеализированный» путь. Обстоятельства жизни вносят свои коррективы. Вместе с тем таковой должна быть ваша генеральная линия – вперёд, к мастерству! Успех, к которому вы стремитесь, приходит не по воле случая или благоприятного стечения обстоятельств, а через расширение и углубление КОМПЕТЕНЦИЙ и укрупнение ОПЫТА. На каких профессиональных компетенциях нужно сосредоточить свое внимание будущему маркетологу? Остановимся на этом особо. Профессиональные компетенции менеджера по препарату. Вы скажете, что каждый маркетолог знает перечень своего функционала на основании должностной инструкции, где обычно детально прописаны его обязанности. И будете правы. При этом всё, что вы делаете в своей работе, вы должны делать компетентно, умело. Профессиональные компетенции маркетолога в целом, за исключением одной-двух, едины для всех менеджеров по препарату, независимо от их позиционного уровня (младший менеджер, просто менеджер, старший менеджер по препарату, менеджер по портфелю препаратов). Однако, в соответствии с позицией в «карьерной лестнице» маркетолога, различается уровень развития компетенций. Совершенствоваться приходится на каждой позиции, включая позицию менеджера по маркетингу. Основные ваши компетенции сводятся к следующим: 1. Анализ данных, синтез, выводы; 2. Исследования рынка, потребителей, клиентов, конкурентов; 3. Разработка стратегии и тактики; 4. Прогнозирование и планирование (стратегическое и операционное); 5. Система измерения результатов продвижения; 6. Выполнение плана; 7. Маркетинговые инновации; 8. Планирование жизненного цикла препаратов, вывод и ввод позиций; 9. Запуск новых препаратов; 10. Креативные концепции; 11. Коммуникация, командная работа; 12. Управление людьми (в случае наличия подчинённых). Одиннадцать компетенций отражают в обобщённом виде управление препаратом/препаратами, двенадцатая – управление людьми, присоединяется по мере карьерного роста маркетолога. Одиннадцатая позиция – коммуникация и командная работа – является, несмотря на свою очевидность, крайне важной в работе менеджера по препарату на любом этапе роста. Маркетолог может обладать необходимыми знаниями в области математики, статистики, экономики, но при этом не суметь найти верные данные, получить нужную обратную связь от отдела медицинских представителей, найти ключ к мнению ведущих специалистов, убедить команду в правильности решения и многое другое. Итак, без компетенции «коммуникация и командная работа» самый образованный маркетолог просто не сможет состояться как профессионал. Производитель листовок и организатор мероприятий? Вопросы: «Как воспринимают маркетолога? Какую роль ему отводит компания? Что он может сделать для компании? Как его будут оценивать? Каковы перспективы развития?» должны волновать каждого из вас, – того, кто переступает порог новой для себя компании или поступает в отдел маркетинга своей компании-работодателя. Как маркетологу вам важно постоянно помнить о необходимости развития своих профессиональных компетенций и стараться каждый рабочий день совершенствоваться в них. Однако часто маркетологи допускают ошибку, не вполне объективно оценивая значимость каждой из них. Они совершенствуются в том, что уже знают, в том, что кажется им наиболее интересным, или в том, что может принести им быстрые дивиденды, например, в виде признания. Вследствие этого многие, вновь пришедшие на позицию менеджера по препаратам, замыкаются в себе на своём рабочем месте и начинают с разборки промоционных материалов, иначе наглядных материалов, использующихся в продвижении препаратов, например, дитейлинговой папки (презентация заболевания и препарата компании) или алгоритма визита, зашитого в планшет (если компания работает с планшетами), листовок и буклетов, брошюр для пациентов. «Анализируя» материалы, созданные предшественником, менеджер по препарату, бывает, начинает с критики картинки – визуального образа, представляющего препарат, слогана и содержания. Сколько времени, сил, энергии уходит у такого менеджера на саму критику, а затем – на создание нового! Излишне говорить, что это самый неверный путь для начала своей работы в новой роли. Во-первых, потому, что критика в целом – непродуктивное и бесполезное занятие. Во-вторых, потому, что, чтобы создать новый образ и новое содержание, нужно знать всё о препарате, его восприятии, о конкурентном окружении и многое-многое другое. То же касается мероприятий по препарату. Не столь трудно организовать и провести конференцию, сколько сделать это качественно и результативно, а главное, оценить целесообразность инвестиций. Ведь не всякое мероприятие способно оправдать себя. А деньги уже вложены! К слову, менеджеры, начавшие свою работу на новом месте, например, с промо-материалов, чаще всего превращаются в ремесленников от маркетинга. С чего же начинать? Конечно, со сбора информации, с маркетингового аудита, аналитики. Сначала необходимо понять, с чего вы стартуете, а уже потом – действовать. Особенности продукции, которую мы продвигаем. Фармацевтическая отрасль кардинально отличается от рынков иных отраслей хозяйства своей продукцией, к которой вам нужно относиться очень бережно и осторожно. Маркетолог в фармацевтической отрасли имеет дело с лекарствами, которые призваны улучшать здоровье и качество жизни людей и при этом подчиняются общепризнанному принципу медицины «noli nocere» – не навреди. Когда речь заходит о лекарственных средствах, вы можете столкнуться с тем, что каждый обыватель считает, что знает о них всё. На самом деле – это не собственно знание, а восприятие лекарства, которое сложилось у пользователя под влиянием прямой рекламы по телевизору (в случае с безрецептурными препаратами), объяснений врача, советов фармацевта, рекомендацией друзей, знакомых, коллег и, конечно же, на основании собственного опыта. На самом деле никто не задумывается над тем, что основы восприятия покупателями лекарственного средства закладываются в отделе маркетинга фармацевтических компаний. Именно маркетологи формируют информацию о лекарстве в виде ключевых сообщений, которые помогут врачам, фармацевтам и, опосредованно, покупателям, создать впечатление о препарате, который те будут использовать. И здесь вам как менеджеру по препарату важно донести до потребителей чёткую, достоверную информацию, выделив наиболее значимые и привлекательные свойства своего препарата, при этом ничего не преувеличивая и не приукрашивая, чем подчас грешат маркетологи товаров повышенного спроса. Если такой маркетолог решил, желая увеличить продажи своего товара, например, стирального порошка, ненавязчиво показывать в рекламе две ложки стирального порошка вместо одной, ничего страшного с покупателем не случится (кроме того, что он будет больше платить), а уж бельё только чище будет. В конце концов, компания, представляемая маркетологом, получит больше денег. А вот вы, будучи маркетологом фармацевтической компании, не можете показать в рекламе безрецептурного препарата, что нужно принимать сразу 2 таблетки (если это не прописано в инструкции). Маркетолог фармацевтической отрасли находится в жесточайших рамках законодательных и этических норм и ограничений. Ему нельзя «перехвалить» свой препарат, нельзя предлагать его по показаниям, не обозначенным в инструкции по применению. Это называется «out of label» и карается законом. Ему нельзя планировать коммуникацию по препарату с клиентами, нарушая нормы взаимодействия фармацевтических компаний с медицинскими и фармацевтическими работниками при осуществлении ими профессиональной деятельности, закрепленные в Федеральном законе от 21 ноября 2011 года № 323 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»(с доп. и изм.), знать который должен каждый маркетолог, работающий в фармацевтической компании. Но как же тогда продвигать свой препарат, как продавать больше, как опережать конкурентов? Ответ на поставленный вопрос прост: перед тем, как действовать, нужно максимально знать. И, в первую очередь, свой препарат. Инструкция по применению – всему начало. Знать свой препарат для вас означает досконально, всесторонне изучить его. С чего начать? Как мы уже договорились, не с листовки или дитейлинговой папки. Стартовать необходимо с важнейшего документа– инструкции по применению. Именно она, как главный ориентир, даст вам представление о медицинском профиле препарата, предоставит ответы на ваши основные вопросы, укажет международное непатентованное или генерическое название (МНН) и торговое наименование, лекарственную форму, формы выпуска и состав. Там же вы посмотрите принадлежность препарата к фармакотерапевтической группе и код АТХ[3]. Кроме этого, из инструкции вы получите данные о фармакологических свойствах препарата: фармакокинетике, в частности, времени наступления максимальной концентрации действующего вещества и периоде полувыведения; фармакодинамике, в частности, на чем основан механизм действия. В инструкции, наряду с показаниями по применению, вам важно обратить внимание на противопоказания и случаи применения с осторожностью, а также полный список нежелательных побочных явлений, включая информацию о передозировках. Необходимыми для вас как для маркетолога являются сведения о способах применения и дозах, взаимодействии с другими лекарствами и особые указания. И, наконец, срок годности и условия отпуска из аптек. Почему важно глубоко изучить инструкцию, как использовать имеющиеся там данные, каковы дальнейшие шаги? От показаний к выписке. Показания по применению препарата укажут вам на заболевания и состояния, для лечения которых предназначен ваш препарат. Используя данные исследовательского агентства Synovate Comcon (Prindex), вы сможете далее посмотреть, врачи каких специальностей занимаются лечением заболеваний, при которых показан ваш препарат (даже если препарат отпускается без рецепта). Если речь идёт, например, о нестероидных противовоспалительных препаратах (НПВП), то их выписывают неврологи, ревматологи, хирурги, ортопеды и терапевты. В зависимости от заболевания, количество пациентов с заболеваниями, для лечения которых показан ваш препарат, варьируется на приеме у врачей перечисленных специальностей. Поэтому следующим шагом является определение доли пациентов с показаниями (согласно вашей инструкции) среди всех пациентов врачей по специальностям. И, наконец, вы подходите к тому, чтобы определить долю выписки вашего препарата по каждой специальности по каждому из показаний. Определение конкурентного окружения. Код АТХ позволит вам посмотреть сопоставимые или аналогичные препараты, из которых сложится конкурентное окружение в самом широком формате. Так, например, вам достался препарат Далацин-гель. По его коду D10AF01, обратившись к АТХ-классификации, вы видите, что препарат относится к классу D – «Препараты для заболеваний кожи», в которой группа D10 – «Препараты для лечения угрей», а подгруппа D10AF – «Противомикробные препараты для лечения угрей для наружного применения», которая представлена следующими позициями: На первой строчке – препараты под МНН – клиндамицин, среди которых находится и ваш препарат. Спустившись на ступеньку глубже, вы видите конкурентов Далацина по МНН: Препараты группы. Основываясь на исследовательских данных (Prindex), вы сможете выяснить, какие препараты назначаются врачами выявленных специальностей по указанным показаниям, определить их долю в назначениях и проранжировать по объему назначений. Эти первые шаги помогут вам в дальнейшем сформировать рынок, на котором представлен ваш препарат, или выверить рынок уже существующий, согласно аналитическим отчетам. Но прежде, чем переходить к разговору о рынке, о том, с кем конкурирует ваш препарат, нужно досконально изучить, помимо инструкции, всю его «подноготную». И начать при этом вам нужно с медицинских данных по препарату. Медицинская информация о препарате и клинический опыт. Все лекарственные средства, независимо от времени существования на рынке, имеют свою историю. «Стаж» оригинальных препаратов (имеющих патентную защиту), в подавляющем проценте зарубежных, недавно поступивших на полки аптек, начинается задолго до их появления в продаже. От 15 до 20 лет в среднем уходит от идеи до регистрации лекарственного препарата, за которые он успевает пройти несколько фаз клинических исследований, в которых всесторонне изучаются эффективность и безопасность лекарства. Эти исследования чаще всего являются мультицентровыми, то есть проводятся одновременно в исследовательских центрах разных стран мира, рандомизированными, то есть пациенты подбираются случайным порядком, двойными слепыми, то есть при сравнении названия препаратов не раскрываются, а также плацебо-контролируемыми, то есть в качестве препарата сравнения в одной из групп применяют плацебо («пустышку»). Позже ему предстоит пройти исследования в стране регистрации, например, в России. Но и на этом изучение препарата не заканчивается. Достаточно часто уже на стадии получения практического (клинического) опыта применения проходят так называемые пост-маркетинговые исследования, дополняющие общую картину профиля эффективности и безопасности препарата. В исследования обычно включены разные научно-исследовательские центры и лечебно-профилактические учреждения. Оригинальные российские разработки также детально исследуются внутри страны. Генерические препараты (копии) обычно опираются на исследовательскую базу своего оригинального прототипа, пред-регистрационные, а иногда (в случае с брендированными дженериками) и свои пост-маркетинговые исследования. В результате любого исследования ведущие зарубежные и российские учёные пишут научные статьи, медицинские литературные обзоры, делают доклады на профильных научных конгрессах и конференциях. Так или иначе, каждый препарат имеет свое более или менее полное «медицинское досье», в котором обоснованы его сильные стороны и отмечены те особенности, которые необходимо учитывать в клинической практике. Так, в некоторых инструкциях по применению можно встретить фразу о том, что данный препарат у отдельной группы пациентов может быть использован, если ожидаемая польза от его применения выше рисков. В медицинской научной практике существуют как независимые исследования, так и исследования, которые проводятся при поддержке компаний-производителей. Так же обстоит дело и с научными статьями. Вам в роли менеджера по препарату необходимо ознакомиться по возможности со всеми медицинскими источниками информации, чтобы составить себе наиболее полное представление о продвигаемом препарате, исключить «конъюнктурность» в подходе к своему препарату (идеализацию его достоинств) и этим знанием обеспечить себе защиту от нападок конкурирующих компаний в лице своего визави – менеджера по препарату. Иногда компании вступают в «информационные войны», в которых менеджеры по препаратам компаний, вступившие в противоречие, пытаются «вывести на чистую воду» своего «противника». Избегайте прямых столкновений! Помните, что конкуренты – не противники, а коллеги! Даже если ваш конкурент ведет себя неэтично. Старайтесь никогда не использовать в разговоре с клиентом о неэтичных действиях конкурента аргумент «заказная статья»! Он просто не работает. Не ругайте конкурента, не делайте ссылок на его «недобросовестность»! Такой подход не даёт вам силы, а лишь усугубит проблему, вызывая недоверие к обеим сторонам (и к вам, и к вашему конкуренту). Ваше «оружие» – это знание своего препарата. Говорите о себе и своём препарате, не рекламируйте конкурента. Вам необходимо глубоко знать медицинскую информацию и бережно ею пользоваться, аргументируя мнение о своём препарате имеющимися данными, а также получая дополнительные, если существующих недостает. Так или иначе, вся информация, содержащаяся в научной литературе по препарату, будет проверяться и перепроверяться в клинической практике. Поэтому вторым, не менее важным источником информации о препарате становится для вас прямой диалог с медицинскими работниками, а также данные исследований, мнения врачей о препарате. Ведущие специалисты, иначе, лидеры мнений, которые обобщают накопленный практический опыт и доводят его до сведения широкого круга практикующих врачей, играют для менеджера по препарату первостепенную роль в формировании мнения о препарате, о классе, к которому он принадлежит. Кроме этого, именно лидеры мнений, опираясь на научный и практический опыт, помогут вам увидеть будущее своего препарата. Они прояснят свои ожидания от препарата, например, необходимость более высокой или более низкой дозировки, которая у вас отсутствует. Занимаясь продвижением препарата сегодня, менеджеру важно видеть перспективы его роста. А для этого – внимательно следить, узнавать и вовремя (а лучше с опережением) получать информацию обо всех новостях на рынке: о регистрации новых показаний, создании и предстоящем запуске новых форм выпуска того или иного лекарственного средства. Вам необходимо знать, включен ли препарат в клинические рекомендации, а также входит ли он в список жизненно важных лекарственных препаратов (ЖНВЛП) и подлежит ли возмещению за счет государства по одной из государственных страховых программ (ОНЛС, ВЗН, РЛО). Зачастую отсутствие препарата в клинических рекомендациях является причиной существенных потерь в выписке и поэтому вам как вновь назначенному менеджеру необходимо задуматься над планом мероприятий по включению препарата в эти рекомендации. Сформировав себе представление о медицинском профиле препарата, важно разобраться в истории его продвижения. История продаж и продвижения. История появления и продвижения препарата на рынке часто не так проста и скрывает в себе множество различных периодов – от успеха до неудач и наоборот. Как менеджеру по препарату вам необходимо выявить всё об истории препарата, найдя ответы, в первую очередь, на самые общие вопросы: когда был осуществлён запуск препарата на рынок и насколько он был успешным? Не было ли срывов в производстве и, следовательно, дефектуры, вследствие которой произошла потеря пациентов? Не выводился ли препарат из промоции? Не было ли спорных ситуаций, связанных с переносимостью препарата, конкурентных войн? Существенным является вопрос о том, является ли препарат оригинальным или дженериком, если дженериком, то брендированным или нет. И в последнем случае, – продвигается ли он в портфеле (списком, как часто происходит особенно с небрендированными дженериками) или обособленно, самостоятельно, возможно, с другими препаратами терапевтического направления. Эти и другие вопросы возникнут сами собой, когда вы проанализируете внутренние данные компании по продажам за период по годам с момента запуска. В дополнение к этому вам необходимо понять положение препарата в портфеле компании, его значимость, исходя из объёма продаж и роста, и приоритетность, а также его восприятие как в целом, так и, в частности, различными подразделениями, которые оказывают влияние на успех продаж. Иногда происходит так, что, в силу реструктуризации компании и портфеля препаратов, в результате слияния/поглощения или изменения стратегии компании, крупный бренд, приносящий значительный доход в бюджет, теряет первостепенность, уступая свои позиции более приоритетным для компании «на сегодня» препаратам, возможно, вновь приобретённым. Заявление руководства об изменении стратегии, о новом ви́дении трансформирует отношение к препарату сотрудников как бизнес-подразделений, так и вспомогательных (support functions). В умах всех сотрудников компании происходят изменения, а препарат в результате отходит на второй план. Отдел медицинских представителей, как самый быстрый, немедленно реагирует и начинает тратить на продвижение данного препарата меньше сил. Его продажи начинают ползти вниз, а сам он – уступать позиции другим препаратам портфеля. Конкуренты воспринимают это как возможность и стремительно действуют. Врачи также чувствуют изменения в приоритетах и волей-неволей следуют «тренду», их отношение «телепатируется» пациентам. И тогда данный препарат перемещается в сознании покупателей в «старый», и они начинают искать другой, более современный и совершенный. Таких пациентов, в отличие от новаторов (которые всегда пробуют или просят выписать что-либо новое) и консерваторов-приверженцев (которые всегда остаются при своем комфортном, привычном выборе), – большинство. Вам необходимо прояснить для себя историю продаж препарата, найти фактическое объяснение взлётов и падений, понять, где вы находитесь сегодня, какова для вас точка отсчета. Только тогда вы сможете предпринять верные шаги для того, чтобы воздействовать на рынок и решение о покупке. Трудности выбора. Как менеджер по препарату, вы должны понимать, что выбор пациентами лекарства – сложный процесс. Лекарства – не одежда и не косметика, они приобретаются не по желанию, а по необходимости. И при принятии решения в пользу того или иного препарата покупателю необходим помощник. В идеале (как должно быть) – медицинский работник, врач или фармацевт. Иногда случается, что совет приходит от знакомых или друзей, часто – с экрана телевизора или из интернета. Выбор препарата сегодня осложнен многообразием огромного количества наименований. Несколько десятилетий назад, во времена позднего Союза, в нашей стране знание о лекарствах сводилось к ряду отечественных препаратов, а также препаратов из стран Восточной Европы и из Индии. Ассортимент лекарств в системе лекарственного обеспечения был кратно у́же, чем в последнее время, когда в стране зарегистрировано 12–13 тысяч лекарств (все лекарственные препараты, включая ввозимые субстанции[4]). Под одним МНН в нашей стране может быть зарегистрировано от 10 до 50 и более единиц (оригинальный препарат и его копии, брендированные и небрендированные). Пациентам трудно это понять, ведь препараты с разными торговыми названиями воспринимаются ими как разные препараты. Вообще знание о препаратах и знание брендов в России весьма ограничено. Люди в целом знают препараты, рекламируемые в СМИ, то есть безрецептурные лекарственные средства и БАДы. Среди них лидируют обезболивающие и противовирусные средства, лекарства от кашля. Ну, а более специфичное знание базируется на наличии у людей отдельных заболеваний. Так, сердечники знают названия назначаемых им сердечно-сосудистых лекарств, гипертоники – антигипертензивных, страдающие сахарным диабетом – лекарств от диабета. Пациенты, как правило, не задумываются о выборе препарата, когда этот препарат им назначает врач. А сам выбор в реальности начинается в аптеке, когда оказывается, что выписанное лекарство не соответствует ценовым ожиданиям пациента. Цена становится ограничителем при покупке, и пациент обращается с вопросом к фармацевту: «Нет ли такого же, но дешевле?» Дешевле, конечно, находится. Из ряда 50 аналогов. Некоторым покупателям, наоборот, подозрительной кажется низкая цена. И снова вопрос о замене. Цена на препарат. Менеджеру по препарату необходимо знать ценовую политику своей компании, себестоимость препарата, цену на свой препарат в динамике (какая она, повышалась или понижалась в последнее время), были ли скидочные программы, акции? Компания зачастую рассматривает цену на препарат прагматически. Что это значит и какие сложности может создать для препарата и, конечно, для менеджера, который его ведёт? Пример первый: компания видит, что план по препарату не выполняется, инструменты продвижения не работают, и тогда руководство одобряет повышение цены. В результате годовой план в деньгах выполнен, краткосрочный результат достигнут, а что будет потом, на следующий год, никого «пока» не заботит. Возникает вопрос: «Будут ли потери и какие?» Ответ на него вам необходимо знать до принятия решения о повышении цен. Речь идёт о восприятии цены на препарат покупателями, о ценовой эластичности. (В анналах компании, если вам повезет, можно найти исследование эластичности цены, которое проводилось ранее.) Если после повышения цены препарат не теряет продаж в упаковках, это значит, что есть люфт для повышения цены, и это хорошо. Но почему существует этот люфт, был ли он специально спланирован при изначальном установлении цены на препарат или явился результатом недосмотра? Быть может, за время пребывания препарата на рынке конкуренты повышали цену, а цена на ваш препарат оставалась прежней? Всё это нужно выяснить, чтобы избежать ошибок при любых дальнейших действиях с ценой. Пример второй: постепенное, привычное, повышение цены на препарат закладывалось в план год от года и обеспечивало препарату стабильный денежный рост на протяжении ряда лет. Но вот в один прекрасный момент цена добралась до своей критической отметки, за которой – риск потери покупателей, и повышать ее далее уже невозможно. Например, цена на брендированный дженерик (ваш препарат) оказалась выше цены оригинального прототипа. Привычный рост продаж за счет цены в дальнейшем невозможен. Не исключено, что ваше появление в качестве менеджера по данному препарату придётся именно на такой момент. Прежде чем искать внешние причины стагнации или падения продаж, невыполнения плана, нужно детально изучить свой препарат, в том числе с позиции анализа цены. Важным аспектом изучения цены на свой препарат будет рассмотрение его по-позиционно – по SKU[5]. Простой пример: ваш препарат выпускается в упаковке по 10 и 20 таблеток. В случае если вы собираетесь наращивать продажи обеих упаковок (исключение: намеренный вывод из продажи одной из них), то цена упаковки № 20 на полке не должна превышать суммарно цену двух упаковок № 10. Поняв цены своего препарата по SKU, а также историю их динамики, найдите данные исследований по восприятию цены вашего препарата и изучите их. Проанализируйте так же цены препаратов-конкурентов, определите, какие ценовые группы существуют на рынке, какая из них является наиболее приемлемой для покупателей, к какой группе принадлежит ваш препарат и насколько это удачно для него. Но в целом ценовой анализ – отдельная тема, равно как и формирование цены отпуска препарата из аптеки. Продажи. Данные по продажам в компаниях представлены по-разному. Как правило, к определённому числу месяца менеджеры по препарату получают внутренние отчеты. Одни менеджеры ждут эти отчёты с нетерпением, а другие, с опаской: «опять влетит от начальства за недовыполнение плана!» Не будем спорить на тему, насколько в целом в компаниях отлажена система отчётности и, главное, своевременной доступности данных по продажам. Бесспорно, вам как менеджеру по препарату эти данные необходимы для анализа, для подтверждения своих выводов и прогнозов, для понимания ситуации и предвидения её последующего развития. Общеизвестно, что продажи бывают разными: высокими и низкими, растущими и падающими. Но, что особенно важно для маркетолога в фармацевтической отрасли, они бывают первичными (товар, закупленный дистрибьюторами), затем – вторичными (закуп аптек у дистрибьюторов). Соответственно, вы получаете отчеты дважды: сначала по первичным продажам, затем – по вторичным и анализируете продажи в двух измерениях. В ряде компаний маркетолог отвечает за выполнение плана первичных продаж, а медицинские представители – за выполнение плана по «вторичке». В определённом смысле это разумно, так как маркетолог должен обеспечить наличие препарата на рынке (чтобы было, что продавать) и объяснить, каким образом информировать о нём клиентов. Вторичные же продажи отражают реальную потребность в препарате на рынке, за обеспечение и увеличение которой отвечают медицинские представители. В некоторых компаниях ответственность маркетолога распространяется на вторичные продажи, что представляется более целесообразным, ведь такое целеполагание подталкивает маркетолога к тесному взаимодействию с отделом медицинских представителей. Об огромной важности реального, неформального взаимодействия двух отделов мы скажем позже, а сейчас вернемся к продажам. Что кроется за разницей в цифрах первичных и вторичных продаж? Какие уловки и хитрости могут стоять за цифрами? Как предупредить себя от ошибок в планировании или от «слепого» следования существующей практике? Совершенно очевидно, что в цепочке движения товара от компании до аптечной полки существует промежуточное звено – полка на складе дистрибьютора. И верно то, что определенный запас препарата должен быть «на стоке» у дистрибьюторов. Однако этот запас должен быть чётко выверен рыночной потребностью, чтобы препарат не залежался, был в постоянном движении, с одной стороны, и чтобы его хватило, если он потребуется в неотложном порядке, – с другой. Что стремится сделать менеджер по препарату, отвечающий только за выполнение плана по первичным продажам? – Естественно, обеспечить дистрибьюторов товаром настолько, насколько ему необходимо для выполнения его плана. А там – трава не расти! А если ожидания по первичным продажам (план) слишком высоки и заметно отличаются от плана по вторичке, в силу недальновидного планирования? А если упало потребление, если пациенты стали меньше покупать, если конкуренты пошли в атаку? Если не дорабатывает отдел медицинских представителей? – Правильно, стоки у дистрибьюторов укрупняются, препарат начинает терять срок реализации. Очевидно, что срок годности лекарств – наиважнейшая категория при их продаже! Сначала затаривание не так заметно, но потом, по мере накопления товара, проблема начинает расти как снежный ком и бить по недальновидному менеджеру по препарату. Дистрибьюторы начинают закупать меньше, жаловаться на большие стоки, требовать возможности вернуть препарат производителю. Всё это приводит, в конечном итоге, к потере денег компанией. «Надо быть осторожнее и заказывать с минимальным запасом», – могут сделать вывод отдельные маркетологи. Давайте посмотрим на этот вопрос с другой стороны. Недостаток в стоках также чреват проблемами, при этом, в стратегической перспективе, возможно, даже бо́льшими, так как в силу невозможности осуществить поставку препарата по тендеру или при кратно возросшем спросе (например, эпидемия гриппа), компания начинает терять потребителя, конечно, в пользу конкурентов. Одноразовая потеря в фармацевтической отрасли как нигде чревата окончательным переключением с вашего препарата на препарат-конкурент. Вдруг, например, удобство приёма другого препарата окажется выше, о чём покупатель раньше просто не знал? Подытожим. Независимо от зоны ответственности по плану продаж, вы как менеджер по препарату должны хорошо понимать и анализировать продажи, начиная с размера ежемесячных продаж в упаковках по каждому SKU, их динамике – помесячно, поквартально, посезонно(особенно если это сезонный препарат), по годам, а также – по стране в целом и по каждому региону (согласно принятым в компании) и городу, где работают ваши медицинские представители. В обязанность маркетолога входит планирование продаж так, чтобы верно соотносились три параметра: первичные продажи, стоки, продажи вторичные, а также ежедневная, отлаженная коммуникация с отделом медицинских представителей и другими отделами, вносящими свою лепту в движение препарата от компании к покупателю. Выполнить план в одиночку невозможно, нельзя выполнить только «свой план». Если вы сумеете обеспечить успешное совместное плавание – «в одной лодке», – это кратно повысит ваши шансы на успех. «Полевая» схема продвижения. Именно люди, – команды медицинских представителей, под началом своих менеджеров, а ещё менеджеры по работе с ключевыми клиентами, являются в фармацевтической отрасли основным инструментом продвижения препарата. Именно они будут «с ваших слов» формировать представление о препарате в умах клиентов. Сколько их? Как они расположены географически? К скольким клиентам и каких специальностей они делают визиты? С какой частотой? Какая у них нагрузка (количество визитов и круглых столов в день)? Сколько препаратов в продвижении? Каким по счёту идёт ваш препарат? Сколько в пропорции на него уходит времени при визите? Что менялось в схеме продвижения за последнее время? Насколько хорошо медицинские представители знают ваш препарат? Каждый из этих вопросов существенен по-своему, не один нельзя оставить без внимания. Например, ваш препарат идёт последним из четырех, «как напоминание», и на него тратится 5 % времени. Не стоит делать поспешный вывод, что лучше никакой детализации, чем напоминание в пять процентов времени. Ведь вывести препарат из промоции на визитах куда легче, чем ввести его обратно. Так что относитесь к любому времени, затраченному на ваш препарат, бережно. И старайтесь изменить положение дел. Для этого, в первую очередь, задумайтесь над тем, почему так сложилось (возможно, этому было объективное объяснение, кроме «отсутствия менеджера по препарату»), а ещё над тем, какова эффективность такого присутствия в детализации. Для этого вам нужно соотнести её с инвестициями из бюджета препарата (а именно: сколько стоят для вас эти 5 % времени). Узнать эту цифру можно, опираясь на условно принятые единицы FTE (full time equivalents), – процент времени при визите от количества человек в команде представителей, умноженные на полную стоимость одного представителя. Другой вопрос: клиентская база. Немногим позже мы коснёмся более детально сегментации и таргетинга клиентов. Сейчас скажем только, что если время, отведённое вашему препарату при детализации, например, 40 %, но при этом клиентская база является целевой, таргетной (категория А) для другого продвигаемого препарата, а ваших ключевых клиентов (категория А) в ней единицы, то в этом случае большой процент времени при визите, отданный вашему препарату, также должен насторожить вас. То же касается вопроса о географии присутствия полевых сотрудников, в зависимости от экономического потенциала регионов и конкретных городов, а также уровня заболеваемости. И многих других вопросов. Кроме этого, очень важно количество препаратов в продвижении на душу одного медицинского представителя. Если их более 3–4-х, то вероятность адекватного знания и владения информацией по каждому в равной мере весьма проблематична. Информация – наиболее ценная категория, которой люди делятся друг с другом и на основании восприятия которой принимают определенные решения и конкретные шаги. Одновременно вы сами знаете, что современный рынок перенасыщен информацией. Уловить её, выбрать и запомнить в море «информационного шума» весьма сложно. Если в конце прошлого века медицинских работников посещали несколько компаний, и те знали всех представителей по именам, в силу их малочисленности, то теперь рядом с вами работают представители огромного числа конкурентов. Рынок – графики? Весьма часто при упоминании слов «конкуренты» и «рынок» первой ассоциацией менеджера по препарату являются графики, где отображена динамика продаж класса препаратов, из общего объёма которого выделены отдельно, как правило, 3–4 ведущих игрока, а также препарат компании (если он не входит в их число), а также графики, демонстрирующие динамику доли рынка каждого из указанных препаратов. В крупных компаниях менеджер по препарату получает эти графики с определённой периодичностью от аналитиков, которые, в свою очередь, заказывают их в исследовательских агентствах на контрактной основе. В средних и мелких компаниях графики строят аналитики или сами менеджеры по препарату на основании данных, выгруженных из аналитических отчетов тех же агентств. Рыночные графики доставляют много беспокойства маркетологам, которые должны их комментировать, отчитываться по ним, отвечать на вопросы руководства, количество и суровость которых зависит от успеха препарата: роста продаж, доли рынка и индекса эволюции. Если препарат растёт и увеличивает свою долю на рынке, «уф», – менеджер по препарату может выдохнуть с облегчением, ну, а если препарат стагнирует или, хуже того падает, теряя при этом долю рынка, – вот тут придётся попотеть, объясняя причины негативной динамики. «Ну, ничего, как-нибудь отчитаешься, назовёшь какую-нибудь причину, которая звучит убедительно, а потом спокойно за работу», – думают некоторые менеджеры по препаратам. При этом называемые причины достаточно стандартны: «кризис», «рынок просел», «у конкурентов бюджет вдвое выше или представителей вдвое больше» (часто за этим не стоит реальных подтверждений) и другие похожие «аргументы», как под копирку. Такой подход к пониманию рынка, его трактовка и, главное, отношение к делу загоняют вас как менеджера по препарату в профессиональный тупик. Правильнее было бы сказать, тупик непрофессионализма. Как же воспринимать рыночные графики и работать с ними? Графики – это квинтэссенция и наглядное изображение в определённом временном отрезке того, что происходит в рыночном пространстве, как действуют основные игроки и участники рынка, какие факторы влияют на изменение рыночного климата. Эволюция препаратов класса во времени, показанная на графиках, отражает, в первую очередь, динамику потребности в лечении того или иного заболевания (в том числе в соответствии с заболеваемостью в целом и по сезонам), покупательную способность пациентов, предпочтения в назначениях и рекомендациях со стороны врачей, качество информирования о препаратах со стороны фармацевтов, знание лекарств, их восприятие и предпочтения покупателей, состояние дел с наличием препаратов и отдельных их форм, политику дистрибьюторов и подход к закупу со стороны аптек, социально-экономическую и социально-политическую, а также законодательную ситуацию на рынке и многое другое во внешней среде. И, безусловно, действия компаний-производителей, их активность по продвижению своей линейки препаратов. Таким образом, когда вы представляет слайды по рынку, комментируете их, вы должны держать в голове все основные факторы, касающиеся выше перечисленного, актуальные на данный момент времени. Прокомментировать слайды – не самоцель. От вас ждут того, что вы владеете ситуацией и можете изменять её в сторону улучшения. Особенности формирования рынка. Получая графики по рынку на руки от предшественника или от аналитика, менеджер по препарату, как правило, относится к нему как к данности. В ряде случаев избранное конкурентное окружение соответствует реальному положению дел. Вместе с тем существует немало примеров, когда рынок «на картинке» не отвечает фактической ситуации. Возможно, он составлен предыдущим менеджером «конъюнктурно». Иначе говоря, конкуренты подобраны таким образом, чтобы препарат компании выглядел на их фоне как нельзя лучше. И вот парадокс: препарат, якобы, успешен на рынке, а продажи из рук вон плохи. Главное слово здесь – «якобы». Возможно, в неточном определении рынка не было злого умысла, а просто агентства определяют данный рынок так с незапамятных времен, и никто ничего менять не хочет, хоть объективно жизнь ушла далеко вперёд. Зачастую «звоночки», сигналы о несоответствии, поступают к менеджеру по препарату, например, от медицинских представителей на цикловых совещаниях, когда из зала вдруг звучит «глупый» вопрос: «А почему мы не рассматриваем в нашем рынке препарат N?» Бывает, маркетолог делает глубокомысленную паузу, показывая всю несуразность вопроса, а потом поясняет: «Препарат N не входит в наш рынок». А если задуматься всерьёз, то вопрос оказывается вовсе не глупым, а ответ – просто отговорка, не дающая понимания. Хорошо, если подобные вопросы возникают, по мере работы с препаратом, у самого маркетолога, то есть у вас. Накопившись, они приводят вас к более детальным изысканиям, изучению маркетинговых исследований и, наконец, своим собственным выводам. На каком рынке рассматривать препарат компании? Кто его конкуренты? Сколько споров проистекает в отделах маркетинга компаний на эту тему! Как мы уже говорили, часто «умелые» маркетологи пользуются общим неведением, молчаливым согласием, заручаются поддержкой и представляют руководству на утверждение «красивые рынки», на которых доля рынка их препарата показывает архиположительную динамику. На презентациях они «срывают аплодисменты», а потом удивляются, почему продажи не соответствуют ожидаемым. Часто, глядя на эти рынки, никогда не узнаешь, кто по-настоящему отбирает продажи у вашего препарата. На самом деле, любое небрежение к описанию своего рынка, своих реальных конкурентов, любое незнание, непонимание необходимости выверки рынка, и, в конце концов, любые «уловки для начальства» пагубно сказываются на эволюции препарата, мотивации медицинских представителей и, объективно, на развитии самого менеджера по препарату. Чтобы избежать этих неприятных последствий, вы должны по-другому относиться к своему рынку, воспринимать его не как данность, доставшуюся от предшественника, не как существующую картину, представляемую регулярно исследовательским агентством. В основе рынка вашего препарата должно лежать сформированное вами описание своей конкурентной среды, базирующееся на статистике по заболеваемости, потоку пациентов, врачебной выписке, отпуску в аптеке и реальному потреблению, а также цене. Конечно, за основу рынка берётся принадлежность препарата подгруппе по АТХ-классификации. А дальше, изучив фактическое состояние дел, нужно смотреть, есть ли необходимость добавить выборочно препараты из другой подгруппы или группы. Если в вашем управлении – оригинальный лекарственный препарат, не стоит, с одной стороны, включать все его генерические копии (в частности небрендированные, низкие в цене), с другой – не стоит и исключать дженерики, ограничиваясь только его оригинальными же аналогами. Здравый смысл подсказывает, что рынок химических синтезированных препаратов должен быть отделен от рынка средств растительного происхождения и БАДов. Однако есть случаи, при которых некоторые растительные препараты могут быть объединены в одно рыночное пространство с химическими. Нецелесообразно рассматривать в одном рынке вместе рецептурные препараты и отпускаемые без рецепта. Однако в ряде ситуаций это бывает разумно. Продажи препарата и рынок в разных измерениях и периодах. Графики обычно представляются в разных измерениях (деньги, упаковки), а также берутся за определенный временной период (помесячно, поквартально, по годам, «на текущий момент» (YTD – year-to-date), а также в особом измерении MAT (moving annual total), расшифровка которого чаще всего ведома только маркетологам. Что, когда и как использовать и как правильнее представлять данные? Почему руководство маркетинга и компании хочет видеть графики в МАТ, а менеджер по препарату и особенно медицинские представители тяготеют к менее объёмным единицам измерений? Сразу скажем, что, наблюдение за продажами препарата по месяцам (или периодам – не во всех компаниях финансовый год совпадает с календарным и может начинаться, например, в декабре или в апреле) или кварталам дает представление о соответствии текущих фактических продаж плану и показывает процент выполнения, отражает сезонность заболеваемости в текущем году, а также определенные промоционные, коммерческие (акции) и тендерные активности (например, выигранный крупный тендер может показать «свечу» в продажах в определенный месяц или квартал). Продажи, представленные в помесячном или поквартальном измерении, являют собой обычно очень неровную линию (со взлётами и падениями). Представленные на цикловом совещании, они будут показательны, заставят задуматься, как улучшить продажи в следующем месяце (периоде, квартале), или, в случае роста от периода к периоду, мотивируют медицинских представителей на дальнейшие успехи. Вместе с тем, помесячные/поквартальные продажи, представленные руководству с целью доказать, что препарат «изменил тренд», «начал расти», не будут убедительны. Продажи в этих измерениях отражают краткосрочные тенденции, а сравнение их с продажами прошлого года используется при фазировании продаж, например, с учётом сезонности. Продажи в измерении YTD представляют собой продажи помесячно (или по периодам) или поквартально на данный месяц или квартал, в зависимости от точки отсчёта. Измерение МАТ – совершенно иное. В нём каждая точка (будь то квартал или месяц) заключает в себе полный год (12 месяцев). Так МАТ Q2’16 отражает период “Q3’15-Q4’15-Q1’16-Q2’16”, МАТ May’16 включает период “June’15-…-May’16”. Это измерение даст более «сглаженную» («менее красивую») линию продаж, но вместе с тем более показательную и объективную картину. Графики в МАТ используются при планировании на перспективу, при прогнозировании последующих периодов, а также анализе долгосрочных трендов. Откуда берутся внешние данные по продажам. Рыночные данные по продажам предоставляются аналитическими агентствами, – например, Quintiles IMS (ранее известным как IMS Health), DSM group, с которыми большинство компаний имеет постоянно возобновляемые на ежегодной основе договорные отношения. Спектр таких данных, объём услуг, доступ к аналитическим отчетам различен. Так, IMS обеспечивает менеджера по препарату доступом к отчётным данным по рынку, его динамике во всех сегментах (розничном, госпитальном, государственном). Эти данные представлены в рублях и долларах, в ценах разных измерений (RET, TRD, Ex-Mnf), в дневных дозах, во всех вышеперечисленных временных периодах (помесячно, поквартально, YTD, MAT), а также в разных географических форматах (по стране, по регионам, по городам и, в случае Москвы и Санкт-Петербурга, – по округам и районам). Имея доступ к системе, вы как менеджер по препарату можете выгружать данные, необходимые вам для текущей аналитической работы. В идеальной ситуации каждый новичок – менеджер по препарату – проходит тренинг от агентства или внутренний тренинг по работе с системой и в дальнейшем только совершенствуется в «выгрузке» и обработке данных. Вместе с тем, если вы не прошли такое обучение или если у вас остались вопросы, которые вы не успели задать, не стесняйтесь попросить руководителя или коллег, чтобы вам объяснили то, что необходимо. Не сделав этого, вы окажетесь менее конкурентоспособным, лишите себя возможности аргументировать свои выводы. Рынок и конкуренты. Ну, вот мы, наконец, добрались до анализа рынка и конкурентной среды. Что и почему нужно знать о рынке и о наших конкурентах? Первое и главное. Объём рынка в упаковках– это основа анализа, которая дает возможность представить себе потребление препаратов данной категории. Опираясь на количество продаваемых упаковок вашего препарата, число эпизодов заболевания в год и курс лечения, вы сможете определить для себя, сколько человек принимает ваш препарат. Зная объём рынка в упаковках и ориентируясь на объём продаж ваших конкурентов, вы сможете определить потенциал роста своего препарата, условия которого откроются вам при дальнейшем анализе конкурентной среды. Объём рынка в денежном измерении и анализ ценовых групп препаратов, входящих в рынок, позволит вам представить себе, сколько денег препарат может приносить компании, по сравнению с теперешним объемом его продаж. Кроме этого, маркетологу очень важно понять, насколько в целом рынок зависим от ценовой динамики, каков допуск ценового роста, какие ценовые эшелоны могут быть выделены и как ведут себя конкуренты в отношении цены. Объём рынка, показывающий востребованность препаратов, является точкой отсчета, если речь идёт о принятии решения о запуске нового препарата. Следом за объёмом рынка нужно оценить динамику темпов прироста (и/или темпов роста). На сколько процентов прирастает рынок в упаковках, как и в случае с объёмом, даёт понимание основы – динамики потребления. Равен ли прирост в упаковках приросту в деньгах? Чаще рынок в деньгах прирастает на более высокий процент, что обычно объясняется ростом цен, в первую очередь, в коммерческом сегменте. Анализируя темпы прироста рынка за последние несколько лет, вы сможете выявить некие закономерности, а также причинно-следственные связи, если проведёте сравнение с эволюцией внешней среды, в частности, в социально-экономической области. Важно определить, как ведёт себя рынок в периоды финансово-экономического кризиса, насколько он устойчив? Удержался ли? Например, как показывают исследования, женщины в кризисные времена начинают экономить на себе, стараются переходить на более дешёвые препараты или просто воздерживаться от приёма, хоть и испытывают неприятные симптомы (пример – рынок молочницы). На детях обычно не экономят, им покупают назначенные лекарства практически всегда. А есть ли рынки, которые и в кризис показывают рост? Единичные – да, среди них – рынок эректильной дисфункции и препаратов для снятия стресса. И такое имеет место быть. Если выявилось падение, то нужно понять, насколько оно глубокое и случайное ли, где точка возврата к росту. Эти знания о рынке вы дополните анализом его сезонности. Сезонность рынка лекарств любого терапевтического направления относится не только к ярко выраженным сезонным препаратам (например, группа противовирусных лекарств). Анализируя сезонность рынка, нужно учесть периоды отпусков врачей и выезда значительной части пациентов из города или за пределы страны (преимущественно летом), особенности дистрибьюторских закупок (конец отчётных периодов – квартал, год), закономерности в проведении тендерных закупок, а также другие, специфические факторы (например, дефектура препарата-лидера в течение некоторого периода на рынке и затем его возврат может обеспечить «неплановые» колебания). Общие вопросы о рынке дополняются подробным анализом лидера и ведущих игроков, их характеристики, долевого участия, эволюции в денежном и натуральном измерении на протяжении нескольких лет. Важно выявить наиболее успешного игрока и/или драйвера роста и в дальнейшем детальнейшим образом проанализировать факторы успеха. Наиболее успешный игрок, обладающий наиболее высоким и стабильным ростом, может не совпадать в одном лице с препаратом, занимающим лидирующую позицию. Равно как могут различаться препараты-лидеры на одном и том же рынке в разных его измерениях: денежном и натуральном. Так или иначе, препарат-лидер как цель для переключения с него пациентов должен всегда рассматриваться вами особо. Анализируя рынок и препараты-конкуренты, вы отвечаете на бесконечные «почему». И чем больше «почему» у вас возникнет, тем более отчётливая картина сложится у вас на пороге постановки целей и задач, разработки стратегии и тактики по вашему препарату. С чего начать конкурентный анализ. Что вам нужно знать о конкурентах? По каким параметрам их сравнивать? Как не парадоксально, далеко не все маркетологи вдумываются в эти вопросы, занимаясь конкурентным анализом. Чаще всего сравнивают такие категории, как эффективность, безопасность/переносимость, удобство приёма и цена, а также строят догадки по поводу того, что делает конкурент, добиваясь успеха (например, отнимая пациентов у вашего препарата). При анализе эффективности обычно сопоставляют результаты научных исследований. В итоге, маркетолога может окрылить то, что эффективность его препарата на 2 % выше, чем эффективность препарата-конкурента, и он передает это сообщение медицинским представителям, а те – клиентам. Убедительно ли это для последних? Уж точно не для всех! В вопросах безопасности профиль своего препарата, как таковой, не затрагивается (ведь нет же на свете лекарственного препарата без побочных эффектов!), зато широко распространяется информация об изъянах в профиле переносимости препарата-конкурента. В силу того, что цепочка передачи информации на фармацевтическом рынке длинная, опосредованная, то в процессе включаются «помехи» и сообщение доходит до клиента в виде крайности. Информация доходит преувеличенной и часто искаженной. Представьте себе эффект! Поверьте на слово, что такой подход к сравнению конкурентов и донесению информации в принципе тупиковый. Как же найти верный путь? Анализ конкурента лучше начинать с составления портрета компании-производителя в терапевтической области, в которой используется препарат. Ответьте для себя на несколько общих вопросов. Есть ли у компании опыт в данной терапевтической области и какой? Налажены ли связи с клиентами, выстроены ли отношения с лидерами мнений? Является ли препарат частью большого портфеля лекарств данной компании, которые хорошо известны клиентам и по которым они имеют положительный клинический опыт? Представьте себе ситуацию с запуском новых препаратов. Так, запустить ещё один препарат на том же рынке для компании, считающейся № 1 или № 2, например, в гинекологии, урологии, офтальмологии, пульмонологии и любой другой области, естественно и легко, так сказать, на имени компании. Несомненно, качество препарата (молекулы) играет большую роль в успехе. Но изначально позиция сильная. Переходим к следующему шагу анализа. Необходимо знать, как клиенты воспринимают компанию, её продукцию, её представителей. Важно понимать, насколько компания активна и представительна на рынке, каковы её особенности в ведении бизнеса (например, быстрота принятия решений, степень этичности) и в приоритетности на рынке (например, степень локализации, если это иностранная компания), какая у нее ценовая политика, высок ли уровень бюрократизма, часты ли реструктуризации (слияния, поглощения, деления), каковы позиции по разным сегментам рынка, насколько регулярно она участвует в главных отраслевых конгрессах и конференциях, каковы география ее присутствия, количество представителей, частота посещения специалистов, сильны ли позиции в договорах с дистрибьюторами и аптечными сетями, серьёзен ли опыт отдела по обеспечению доступа (Market Access) и многое другое. Вряд ли найдутся те, кто скажет, что все это второстепенно, не так важно, как изучение самого препарата. Вместе с тем многие уверены, что информация такого рода является строго засекреченной и её просто неоткуда добыть. Это ещё один миф, который существует больше как оправдание нежелания искать эту самую информацию. Рынок очень прозрачен! Вам нужно только захотеть добыть нужные данные. Помните, что умение найти, проанализировать и обработать информацию не только входит в перечень ваших основных компетенций, но и представляет собой, в случае успеха, явное конкурентное преимущество. Существуют открытые данные исследовательских агентств, в частности Ipsos Comcon (ранее Synovate Comcon и Ipsos)и GFK Russia, в отчётах которых вы почерпнёте ценнейшую информацию о мнении практикующих врачей, в частности об эффективности визитов, об объёмах, рейтинге, профиле и динамике назначений, о покрытии территории, доли присутствия (SOV), о материалах, размещаемых в медицинских изданиях, о восприятии компании и препаратов фармацевтами и о многом другом, не говоря уже об исследованиях, проводимых различными исследовательскими агентствами, по запросу компании. Перед вами «всемирная паутина» со всевозможными справочниками (Vidal, РЛС), отраслевыми ресурсами (сайты академий и научных учреждений), медицинскими порталами, включая врачебные и пациентские сообщества, административными и законодательными, общими ресурсами по здоровью, перечнем медицинских статей и материалов и многим другим. Перед вами – ваши клиенты (ведущие специалисты, администраторы, менеджеры дистрибьюторов и аптечных сетей, врачи, фармацевты). В идеале, с вами сотрудничают грамотные аналитики вашей компании и сотрудники Business Intelligence (люди, необходимые сегодня для каждой компании в бизнесе – «внешняя – рыночная – разведка»). И, что самое важное для вас, – с вами медицинские представители, которые знают или, по вашему запросу, могут получить почти любую необходимую вам информацию обо всём. Сравнительный анализ имеющихся данных. А теперь давайте поговорим о том, как анализировать препараты конкурентов. Как и в случае с собственным препаратом, вам необходимо детально изучить инструкции по медицинскому применению по тем же параметрам: от описания и показаний до статуса отпуска в аптеке и условий хранения (важным может быть все!). Затем переходим к медицинскому профилю и клиническому опыту препаратов, подбирая медицинскую литературу (научные статьи, обзоры) и изучая её на предмет оценки механизма действия, эффективности (по возможности, у разных групп пациентов), безопасности, удобства применения. Если это генерический препарат, вам нужно изучить всю литературу по его оригинальному прототипу. Всё это вы проделываете в сопоставлении со своим препаратом, заполняя специальную сравнительную таблицу (заранее заготовленную для себя) по всем выделенным вами как особо важные параметрам. Необходимо уделить особое внимание сравнению курсов лечения по времени, по рекомендованным дозировкам, по кратности (раз в день) и особенностям приема (натощак, до еды, во время приёма пищи и т. д.). Нужно посмотреть все имеющиеся в наличии у конкурентов формы выпуска, а также размер упаковки (количество таблеток/капсул в блистере и количество блистеров, жидкости во флаконе и капель на курс и др.), и провести сравнение по ним. В этой связи объективно стоит рассмотреть вопрос о цене сопоставимой единицы (таблетка, упаковка) и цене курса. Не бойтесь углубляться в «детали», ведь они и могут выявить преимущество, не лежащее на поверхности. Например, на курс необходимо 24 таблетки. У конкурентов есть упаковки по 10 и по 20 таблеток. То есть нужно купить либо 3 по 10, либо одну по 20 и 1 упаковку по 10. В одном из вариантов покупатель может выгадать в цене. Но, так или иначе, 6 таблеток «лишние». Чаще всего бывает, что пациент, пришедший в аптеку, имеет соблазн купить только первую курсовую упаковку, а потом ему «полегчает», и за второй/третьей он уже не придёт, не соблюдая при этом курс (что может плохо сказаться на эффекте терапии). Аптека недополучит денег. А у вас, что продумано производителем, упаковка по 24 таблетки, которая изначально удобнее и для покупателя, и для аптеки, и для компании, а также 12 таблеток (ровно полкурса), на случай, если у покупателя с собой не хватает денег на большую упаковку. Вслед за изучением фармакологических свойств и фармако-экономических особенностей препаратов, вы можете перейти к анализу динамики продаж (в деньгах и упаковках), доли рынка, приростов, индексов эволюции. Все это – в целом по стране и отдельно по основным регионам и городам продвижения. Анализировать важно продажи за разные периоды в МАТ. При этом нужно смотреть не только препараты в целом. Выделите также те единицы (SKU), которые являются основными в продажах компании-конкурента и прямыми вашими конкурентами. Проанализировав продажи, вы придёте к объективным выводам об успехах и неудачах того или иного препарата, определите, как на их фоне выглядит и проявляет себя препарат, порученный вам, а также сможете наметить целевой препарат для того, чтобы в дальнейшем переключать пациентов с него на свой. Наряду с этим у вас возникнет немалый список вопросов «почему?», «по какой причине?», ответы на которые вам ещё предстоит найти. Где и как искать ответы на них? Информационная цепочка: сообщения о препаратах и их восприятие. «Почему?» – самый интересный и полезный для маркетолога вопрос, который выводит его во внешние источники данных, «в поле», на визиты, в коммуникацию за пределами рабочего стола. Чтобы понять причины, секрет успеха стабильного роста, неоспоримого лидерства или, напротив, падения, потери позиций, или стагнации того или иного препарата, нужно разобраться в информации о препаратах, курсирующей по рынку, её восприятии разными участниками рынка и подтверждении этой информации на практике. Составив общее представление о препаратах-конкурентах, вам нужно разработать для себя план визитов к ведущим специалистам, лидерам мнений для консультаций, чтобы выслушать их позицию и выверить, объективно ли вы оцениваете имеющиеся у вас сведения. Вы наверняка услышите как позитивную информацию о своем препарате, так и замечания, например, по отсутствию наиболее подходящей дозировки или по ярко выраженному нежелательному явлению (особенно важно отметить это для себя, если эта информация звучит от нескольких лиц). В этом случае сделайте следующее: закройте глаза на все слова позитивного характера (плюсы вы и так знаете) и сознательно, как губка, впитывайте всё «нежелательное», всю критику, не пытайтесь дискутировать, оспаривать, защищать свой уже «ставший любимым» бренд. Визит маркетолога к ведущему специалисту – это, так сказать, партнёрский визит. На нём вам не нужно «продавать» себя или свой препарат. Попросите сопоставить ваш препарат с конкурентами, попытайтесь представить себе наиболее чётко картину назначения и понять портрет пациента: какому пациенту и в каких состояниях ваш препарат будет более всего подходить. Задайте как можно больше заранее подготовленных к встрече вопросов, получите максимум советов и рекомендаций от ведущих специалистов и… возьмите паузу. Вернитесь, переварите всю информацию, обдумайте, сравните со своим представлением и постарайтесь составить для себя как можно более полную и объективную картину. В противном случае, если вы услышите только позитив или только то, что захотите услышать, то информация, которую вы передадите «в поле», будет «фальшивить», это сразу станет заметно и, в лучшем случае, просто не будет работать, в худшем – будет работать против вас. И только при условии, что вы объективно заподозрили некие неточности, возможно, мифологизацию, присутствовавшую в мнении кого-то из специалистов (всякий человек может ошибаться или быть подверженным чьему-то влиянию), сделайте для себя отметку, что с этим придется поработать, подготовить нужные аргументы и переубедить. Такое изредка тоже случается. Так или иначе, чем больше мнений вы соберёте, тем легче вам будет оперировать информацией. Проработав вопрос с лидерами мнений, по согласованию с региональными менеджерами, проведите коммуникационную встречу или телеконференцию с группой своих медицинских представителей, – нескольких наиболее опытных и нескольких новичков, – попросите их рассказать вам о своём препарате и препаратах конкурентах, поделиться своим пониманием, ви́дением, практическим опытом. Весьма возможно, мнение о препарате не будет на сто процентов совпадать с «официально прописанным» вашим предшественником портретом, это не страшно. Вам важно услышать, как понимают ваш препарат, а информация о препаратах-конкурентах по праву дополнит ваше знание. Вам необходимо почувствовать себя как можно ближе к реальности. Договоритесь о двойных визитах и попробуйте побеседовать напрямую с клиентами. Одновременно соберите образцы промоционных материалов других компаний, в которых прописано, какие сообщения доносят они до специалистов, после чего сравните их с тем, что вы слышали от клиентов. Дело в том, что, с одной стороны, нужно выяснить, что, где и как говорят компании-производители о своём препарате. С другой стороны, стоит понять, что знают о препарате клиенты (медицинское сообщество), буквально, как информация воспринята ими, ещё важнее, в каком виде она осталась в умах врачей, преломившись через клинический опыт применения препарата, а также пройдя через общий информационный «шум» (ведь компаний и информации от них сейчас великое множество). Для достоверности понимания, изучите данные двух последних волн аналитических отчётов исследовательских агентств (Comcon, GFK – в зависимости от того, какими данными пользуется ваша компания), и вы узнаете не только, какая информация поступает от конкурентов к клиентам, но и насколько она полна, верна, убедительна, как она воспринимается и как влияет на решение специалиста. Кроме этого, вы сможете составить себе представление о том, что и на каких площадках (например, отраслевые конференции) проводят ваши конкуренты, каков вес их визитов и какова динамика посещений клиентов, каков вес продвижения у специалистов разных специальностей и как он эволюционирует, какие целевые аудитории ваши конкуренты открыли, быть может, впервые, а, значит, стали реализовывать новую стратегию. Не менее важно изучить, что знают и как воспринимают ваш препарат и препараты конкурентов ваши клиенты, участвующие в цепочке поставок, – от производителя до полки аптеки. Информация в этом случае совсем иная: минимум медицинской, максимум – коммерческой. Узнайте, насколько верно понимают ваш препарат дистрибьюторы, менеджеры аптечных сетей и заведующие аптеками, осознают ли выгоду, как видят оптимальный объём закупки и так далее. Всё это – конечно на фоне препаратов-конкурентов. Маркетологу нужно собрать максимально полную информацию об истории сотрудничества своей компании и компаний-конкурентов со структурами, обеспечивающими постоянное наличие препарата на полке (не было ли срывов договоренностей, какие заключаются договора, предпочтения в структуре клиентов и многое другое). Обеспечение бесперебойного наличия препаратов в аптеках, вес препарата на полке – не менее важное конкурентное преимущество, чем удачный медицинский профиль препарата. Сравним, как выглядят препараты. Казалось бы, лекарства – не часы, украшения, косметика, наряды, в которых важны дизайн и красота. Вместе с тем в аптеке люди также «покупают» и «глазами» тоже, причем зрительное восприятие находится далеко не на последнем месте в числе факторов принятия решения о покупке. Упаковка препарата должна быть броской, возможно, отвечать цветом и стилем корпоративной упаковочной «униформе». Маркетологу необходимо сравнить, как смотрится его препарат в общей массе препаратов-конкурентов, проанализировав саму упаковку, а также, как он выглядит в месте продаж, не теряется ли среди остальных на полке, если речь идет о безрецептурном препарате, и легко ли фармацевту найти его глазами в ящичке, скрытом от глаз покупателей, если препарат рецептурный. Внешний вид препарата (его упаковка) ведёт маркетолога к следующему этапу сравнения: визуализации препарата – его образ (картинка), слоган, ключевые сообщения, используемые в рекламных модулях (речь идёт о материалах, представляемых для медицинской общественности в профильных изданиях и на профильных конференциях). На первый взгляд, кажется, что информация – вот что важно в случае с лекарствами. И всё же брендирование препарата, начиная с логотипа, цветовой гаммы и заканчивая полноценным рекламным образом, очень серьёзно влияет на узнавание, запоминание, формирование лояльности к конкретному препарату. Поэтому анализом конкурентной линейки образов не стоит пренебрегать. И конечно, если препарат безрецептурный, сравнение брендирования препаратов дополняется сравнением телевизионных роликов, особенно с участием известных людей в рекламе, а также всех возможных параметров их размещения на телеэкранах. То же касается любых рекламных носителей, направленных на конечного потребителя – покупателя лекарств (СМИ, наружная реклама, веб-сайты и др.). Здесь вам не обойтись без аналитических отчётов рекламного агентства, с которым сотрудничает ваша компания, а поначалу и помощи с его стороны в прочтении и интерпретации данных по размещению и весам инвестиций в рекламу в целом и в разные рекламные носители, в частности. Важно изучить также материалы исследований восприятия рекламы, если такое имеется в анналах компании. Иногда приходится сталкиваться с путаницей: покупатели любят один препарат, по которому идёт реклама, но реклама его конкурента им нравится больше. В лучшем случае для производителя первого препарата, они отождествляют свои предпочтения и уверены, что в красивой рекламе показывают «их любимый препарат». Правда, реклама в этой ситуации «перевешивает» знание и лояльность к препарату и оборачивается снижением возврата инвестиций для компании. Не стоит забывать, что врачи и фармацевты – такие же покупатели и так же, как и все другие люди, имеют свое отношение и свое восприятие рекламы. Пациенты и покупатели. Люди, имеющие проблемы со здоровьем, – пациенты, обратившиеся за помощью к врачу или склонные к самолечению, в том числе ориентированные на рекламу, приходя в аптеку, становятся покупателями и делают выбор в пользу одного из препаратов. На его месте может оказаться ваш препарат или один из препаратов-конкурентов. Неверно думать, что выбор делают только те, кто приходит в аптеку напрямую, минуя врача. В силу того, что с недавнего времени за врачами законодательно закреплена необходимость выписки лекарств по МНН, пациенты, пришедшие из поликлиник, также имеют возможность сделать свой выбор. Распространенным основанием для принятия решения является приемлемая цена. Но только ли? И так ли это на самом деле? Вся фармацевтическая индустрия нацелена на то, чтобы помочь людям вернуть здоровье или поправить его. Пациент находится в центре ее внимания. Она призвана удовлетворить потребности пациента, ответить на его запросы в максимально подходящей ему форме. Но что вы знаете о своем пациенте-покупателе, что вы должны знать о нём и для чего? Каждый маркетолог знает, что его результат напрямую зависит от спроса на его лекарство, от того, сколько пациентов купят его, получат положительный опыт и пойдут за ним в аптеку и в следующий раз, при необходимости, или будут принимать его постоянно (в случае с хроническими состояниями), в то время, как вы уже будете заняты поиском новых пациентов. Но где их искать? Среди вновь заболевших? Но в большинстве заболеваний, к счастью, заболеваемость не удваивается и не утраивается год от года. Например, как бы ни стимулировалась рождаемость, новорожденных, которым нужны капельки от колик, не становится кратно больше. Значит, нужно «отнимать» пациентов у конкурентов. А как, если многие маркетологи фокусируют свое внимание на клиентах (медицинском сообществе) и «вспоминают» о пациентах только, когда работают над бренд-планом и рисуют так называемую «пациентскую пирамиду» (иначе «пациентопоток»)? Более того, существует расхожее заблуждение, что «пациентскую пирамиду» используют только менеджеры по рецептурным препаратам, а препараты безрецептурные в ней не нуждаются. Очевидно, что, придерживаясь подхода, что «пациентская пирамида» – «обязательный слайд» и только, далеко не уедешь. «Пациентская пирамида» крайне важна маркетологу, потому что она позволяет ему «отцифровать» все свои знания о пациенте, увидеть потенциал, понять, сколько пациентов используют препараты-конкуренты, отметить, куда приложить усилия по продвижению препарата, и выстроить адекватную стратегию. Давайте разберёмся в деталях. В основании «пациентской пирамиды» зафиксировано количество людей, страдающих конкретным заболеванием (измерение – за год), из них берётся следующая ступень – количество людей, обратившихся к врачу и получивших диагноз, далее – количество пациентов, получающих препараты данного класса и, на вершине пирамиды, количество людей, которым назначен ваш препарат и которые принимают его. Завершает пирамиду количество ваших приверженцев, то есть людей, отдающих предпочтение вашему препарату. В этой пирамиде маркетологу важно всё: от основания до вершины. Допустим, вы видите, что распространенность заболевания высокая, а до врача доходит только 20 %. Где остальные? – Просто не знают, не хотят сидеть в очереди в поликлинике, не имеют времени лечиться, ориентируются на советы друзей. Кажется, стоит провести цикл программ по телевидению, люди поймут, что надо лечиться, число пациентов у врача и назначений увеличится, в итоге продажи вашего препарата подрастут. Не торопитесь! Это прерогатива препарата-лидера рынка. Только он экономически оправданно может так искать новых пациентов. Если ваш препарат – не лидер, то это действие сыграет на руку всем игрокам на рынке, вам достанутся «крохи» (в пропорции), а деньги будут потрачены неоправданно. Уровень диагностики – иное дело. Если врачи не получили достаточных знаний о новом способе, методе, приёме для увеличения выявляемости заболевания, здесь, в определенных случаях, вы можете стать инициатором образовательной программы внутри медицинского сообщества (с учётом, что, при повышении уровня диагностики, повысится и знание врачей о более современном методе лечения, например, если ваш препарат – лекарство нового поколения в классе с рядом преимуществ). Детализация преимуществ и фокус на портрете пациента, для которого предназначен ваш препарат, – ваша основная точка приложения усилий для того, чтобы забрать часть пациентов у конкурентов. Вторая явная точка приложения сил – укрепление приверженности вашему препарату. От пирамиды к пирамиде (от года к году) вы сможете в динамике отслеживать долю назначений своего препарата и видеть абсолютный прирост в пациентах. Стоит сказать, что именно этот тип потока пациентов (пирамида) обычно используется для рецептурных препаратов. Он оптимально фиксирует поток особенно в странах со страховой медициной, где имеется точная статистика, а путь пациента и его поведение предсказуемы и очевидны. В наших условиях и для рецептурного, и для безрецептурного препарата будет лучше построить пациентопоток иначе, следуя за логикой пациента, основываясь на моделях его поведения, структуре назначения и отпуска лекарств, во всех составляющих. Общая картина будет точнее, даст вам подсказки, обеспечит более полное понимание возможностей, источников бизнеса, позволит поставить преграды на пути потери пациентов. Так или иначе, о своем пациенте маркетолог должен знать всё, составить для себя его портрет (возрастной, социальный, поведенческий). Вам нужно установить, как именно пациенты получают информацию о вашем препарате и о препаратах-конкурентах, какие они используют источники (только врач, врач и фармацевт, реклама, друзья, фармацевт), кто оказывает влияние на выбор пациента и какое это влияние, и, наконец, как пациенты делают выбор, что в препарате для них важно. Вот мы и подобрались к самому основному – восприятию. Как и почему именно таким образом пациенты воспринимают ваш препарат и препараты-конкуренты? Обычно пациенты всегда сравнивают лекарства между собой по нескольким параметрам: информация о нём (а ведь она может быть фактической или искаженной, с умыслом или без, – ложью или мифом), опыт применения (собственный или кого-то из знакомых), цена (пациент обычно не думает о цене курса, он ориентируется на цену упаковки), внешний вид (дизайн и качество упаковки играют важную роль). Сравнив препараты, они делают для себя выводы на обывательском уровне, например: «он мне не помог», «он начал действовать поздно», «у него во вкладыше столько побочных эффектов!», «я слышал, он вызывает аллергию», «его неудобно принимать, всё время забываю, трудная схема», «слишком дорогой» или «слишком дешёвый», «говорят, его подделывают», «я пью только наши, отечественные», «его нельзя принимать с алкоголем», «я доверяю только зарубежным лекарствам», «у меня после его приёма немели руки» и многое-многое другое. Вам как маркетологу необходима информация о пациентском восприятии вашего препарата и препаратов-конкурентов. Получив её, вы найдёте ответы на несколько вопросов: первый – что хотят от препарата пациенты? второй – что их не устраивает, каков их негативный опыт? Кроме этого, вы сможете понять, насколько информация о вашем препарате верна или искажена в общем потоке «информационного шума» и как это повлияло на восприятие. Где же взять такие данные? Первый источник данных – профессиональное исследование (дополнительное, «ad hoc»), которое, скорее всего, хотя бы раз уже заказывал ваш работодатель у исследовательского агентства. Если таких данных нет, а вы чувствуете, что информации вам крайне не достаёт, то нужно обосновывать проведение такого исследования и настаивать на его необходимости. Второй источник данных – это сбор информации вашими полевыми сотрудниками, которые получают обратную связь от врачей об опыте приёма того или иного препарата. Врачи обычно охотно делятся комментариями своих пациентов, а также своими мыслями и отношением к лекарствам в классе. То же касается аптеки. И, наконец, интернет. Существует немало сайтов, на которых покупатели оставляют свои отзывы о лекарствах. Важно только относиться к собранной информации, независимо от способа, очень аккуратно, не экстраполировать на всё население, не делать поспешных выводов. Вам нужно накапливать информацию, получать всё новые данные, проверять и перепроверять. Вместе с тем вы, несомненно, сможете, уже по первой собранной информации, нащупать барьеры в восприятии пациентами вашего препарата, вы сможете также выявить неудовлетворённые информационные потребности, чтобы в дальнейшем ответить на них, разработав позиционирование и ключевые сообщения, которые вы хотели бы передать пациенту через врачей и фармацевтов. От сбора информации и анализа – к действиям. Проведён конкурентный анализ, вы разобрались в том, какой он – ваш пациент, каково его поведение в отношении выбора лекарства, использует ли он ваш препарат и в каких ситуациях, как часто, привержен ли приему. Вы поняли, как он оценивает ваш препарат и препараты-конкуренты, что он знает и какой информации ему явно не хватает, что вызывает у него вопросы или возражения. Вы выяснили для себя, почему у него сформировались такие поведение, отношение, восприятие. Теперь можно смело переходить к планированию. Нужно представить себе будущее (когда ваш препарат будет продаваться чаще и больше), то есть то, к чему вы стремитесь, ваши цели. (Заметьте, мы пока еще не формулируем цели, как полагается, – по SMART. Пока постарайтесь выразить их в формате желаний.) Как это сделать? – Задайте себе два вопроса: – Что вы хотите, чтобы ваши пациенты делали в выстроенном вами будущем? – Что они будут чувствовать, во что верить, чтобы их поведение, отношение, восприятие стало желаемым для вас? Процесс планирования будет более продуктивным, если вы запишете для себя всё в деталях, чтобы ничего не упустить. Например, ваш пациент сегодня считает, что ваш препарат «устарел», что «на смену ему пришли другие, новые, улучшенные» (которые, кстати, стремительно отбирают у него долю рынка: в выписке, в покупке). А вы знаете, что это, мягко говоря, очень субъективно, что сама идея «внедрена» в голову вашего пациента конкурентами, продвигающими препараты-аналоги, появившиеся на рынке много позже вашего. На самом деле, он как был «золотым стандартом», так и остался. Но пациент думает иначе. Вам необходимо восстановить «доброе имя» вашего препарата, вернуть ему былую славу, а себе – пациентов. В иных случаях есть вероятность, что ваши конкуренты сыграли на особенностях безопасности, поселили сомнение, сказали всем: «наш препарат новее, совершеннее, с улучшенной переносимостью». И это дошло до сознания покупателя. А может быть, те же конкуренты «подорвали» приверженность к вашему лекарству более привлекательной ценой (ниже на четверть или даже вдвое!). Они заставили засомневаться даже самого лояльного пользователя вашего препарата, сокращая тем самым его потребление. Оставшиеся, постепенно, перемещаются в нишу «любителей дорогих лекарств». Как вы понимаете, все это может происходить, если вы бездействуете, молчите, не выстраиваете уверенную защиту, включая «сицилианскую» («защита-нападение», – как в шахматах). Значит, надо действовать! Сразу после того, как вы идентифицировали свои цели, вам будет легко перейти к наиболее важному для вас вопросу: как вы поможете вашим пациентам измениться (изменить свое поведение, отношение, восприятие вашего препарата)? Вопрос «КАК, каким путем вы пойдете?» относит нас к стратегии продвижения, о которой мы поговорим детальнее чуть позже. Чтобы не отдаляться от разговора о пациенте, предлагаю вам сделать небольшую остановку и поговорить о том, как выбрать своего, целевого пациента. Сегментация и таргетинг. Сразу оговорюсь, что понятия «сегментация» и «таргетинг», которые мы готовимся использовать при выборе целевого пациента, важно применять ко всем категориям клиентов и участников рынка, с которыми вы работаете. (Я уже не говорю о том, что, освоив эти понятия, вы сможете, как «опытный маркетолог», наилучшим образом выбирать себе поставщика любых услуг в обычной, повседневной жизни: няню для детей, строителя вашей дачи и др.) Но это позже, а теперь мысленно вернёмся к сведениям о пациенте, которые вы уже собрали на этапе анализа и построения пациентопотока: сколько людей болеют, сколько ходят к врачу, сколько лечатся сами, сколько получают назначения и идут в аптеку за препаратами вашей категории, сколько пациентов приходят в аптеку напрямую, сколько в итоге покупает ваш препарат и сколько людей ему привержены, – всё это – в динамике. Вами уже изучены особенности пациентского поведения, агентов влияния на его решение и способ выбора препарата. Теперь вам нужно разделить всех пациентов по группам (на маркетинговом языке – сегментам). Это действие называют сегментацией. За основу деления по сегментам вы можете взять разные критерии, такие, как, например, возраст, пол, социальный статус, платёжеспособность. Основанием для распределения пациентов по сегментам могут стать также особенности характера, темперамента, которые влияют на покупательское поведение (например, скорость принятия решения холериками). Могут быть выделены три основных сегмента, на основании критерия «отношение к новому», по которому люди делятся на консерваторов (не желающих менять лекарство, к которому они привыкли, даже если ему сто лет), молчаливое большинство (людей, действующих по принципу «как все», которые могут склониться в ту или другую сторону) и новаторов (которые любят пробовать новое во всём, включая лекарства). Важными основаниями для сегментации пациентов обязательно станут показания, если у препарата их несколько. Например, в случае нестероидного противовоспалительного препарата, стоит определиться, выберете ли вы пациентов с хроническими заболеваниями (ревматоидный артрит) или острой болью (боль в спине). Крайне важными для вас всегда будут два следующих сегмента: пациенты, уже принимающие ваш препарат, и новые пациенты, которые только начинают его принимать. Ваши слова и действия не могут быть одинаковыми в отношении разных целевых групп. Какие бы основания для сегментации вы ни выбрали (а мы перечислили далеко не все), каждый сегмент должен быть чётко очерчен и проанализирован. Дальше необходимо выделить главные из них и построить матрицу, в результате чего появятся окончательные, комплексные портреты пациентов. Примерами такого комплексного сегмента могут быть: 1) «мужчина средних лет, курящий, с лишним весом, находящийся в группе риска сердечно-сосудистых заболеваний, с доходами выше среднего, не посещающий врача»; 2) «пожилой мужчина, перенёсший инфаркт, периодически проходящий курс лечения в стационаре, получает лекарства бесплатно» и многие другие. Следующий шаг – таргетинг. Понятно, что инвестировать во все сегменты невозможно, да и не нужно. Всеядность, а с ней – размывание бюджета, губит продвижение, в то время, как точный выбор предоставляет возможности роста. Важно выбрать свои, целевые (иначе таргетные – от английского слова “target” – цель) группы, выделить «своих пациентов», чтобы направить на них свои усилия. Вот, например, вы знаете, что на рынок скоро выйдут два новых дженерика. Конечно, они будут ориентироваться на исследовательскую базу вашего препарата, конечно, они будут более доступны по цене. Вероятно, они пойдут именно к вашим клиентам. На каких пациентов вы будете рассчитывать для защиты и укрепления позиций своего препарата: на новых или на существующих, на покупающих спонтанно или наиболее приверженных? Подумайте сами. Начнём разговор о стратегии. Кстати, от того, на каких пациентов вы решили нацелиться, в частности, зависит выбор вами стратегии действий. О выборе стратегии ведётся много споров и обсуждений. Вы всегда должны быть готовы обосновать свой выбор. Термин «маркетинговые войны» относятся не только к выяснению отношений между гигантами бизнеса. На любом рынке, в любой индустрии ведется нескончаемая битва за покупателя, самым сильным оружием которой является верно определенная стратегия. Так что, маркетолог, как военачальник, склонившийся над картой, должен погрузиться в информацию, сосредоточиться, размышлять, намечать различные пути, взвешивать все «за» и «против» каждого, и, наконец, обозначить свой сознательный выбор одной или нескольких основных стратегий. Как сделать так, чтобы пациенты выбирали ваш препарат и не отказывались от его приема в пользу аналога? В вашем арсенале – маркетинговая теория, предлагающая основные стратегии. Это, в первую очередь, матрицы Ансоффа, Бостонской консалтинговой группы, GЕ/Мак-Кинзи. Две последние – портфельные и лежат в зоне ответственности менеджера по маркетингу. А вот матрица Ансоффа, относящаяся к определенному продукту и предоставляющая четыре варианта стратегических возможностей (проникновение в рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация), – более близка к делу, которым занимаетесь вы – менеджер по препарату. Конечно, если маркетолог будет оперировать этими терминами, представляя свою стратегию на цикловом совещании медицинским представителям, диалог вряд ли состоится. Вам придётся, опираясь на теорию, с одной стороны, и практику фармацевтического маркетинга, – с другой, чётко и понятно сформулировать стратегию/стратегии. Как они могут выглядеть? Вот несколько примеров: – развивать рынок, ведя просветительскую работу и привлекая новых пациентов (например, за счет рекламы или образовательных программ), укрепляя лидирующие позиции; – защищаться от конкурентов, сохраняя своих пациентов, или нападать, переключая пациентов с конкурентов на свой препарат; – увеличить частоту использования (например, посредством акций в аптеке) или количество использования вашего препарата (например, за счет большой упаковки); – защищаться, делая ставку на лояльных пациентов, и нападать, завоёвывая новых (например, на ещё не освоенных территориях), одновременно; – запускать новый продукт и создавать новый рынок с опорой на существующих пациентов, которые сейчас лечатся менее эффективно; – дифференцироваться за счёт уникального свойства, особой формы и т. д.; – выйти со своим препаратом на иной рынок, предложив его пациентам по показаниям, которые ранее не были в приоритете; – повысить цену, сознательно идя на потерю пациентов, ориентируясь на прибыль. Несмотря на то, что к разговору о выборе стратегии мы ещё вернемся, важно понимать, что в его основе должно лежать ваше понимание пациента, а также того, как вы хотите преподнести ему свой препарат. Позиционирование. Каждый маркетолог однажды сталкивается с магическим маркетинговым термином «позиционирование». Один, – начав работать на позиции менеджера по препаратам, во время бюджетного планирования наткнувшись на слайд с таким заголовком в темплейте[6] бренд-плана. Другой, – ещё в бытность медицинским представителем, услышав о позиционировании на цикловом совещании от маркетолога, не всегда сразу поняв суть этого понятия и его отличие, например, от понятия «ключевые сообщения». Многие сталкивались с этим понятием в учебниках или на тренингах по маркетингу и сами старались составлять позиционирование по препарату. Мне часто приходилось встречаться с тем, что менеджеры по препарату пытались запихнуть в «позиционирование» всё хорошее, что они знают о препарате и что его отличает от других. Получался весомый параграф, который довольно трудно, да и скучно было дочитывать до конца. Трудно – потому что очень длинный. Скучно – потому что не ново, просто собрано воедино всё: инновационность (или в случае с дженериками – доступность), эффективность, безопасность и даже удобство, – и всё это с определениями практически в превосходной степени («наиболее эффективный», «самый удобный в применении»), да ещё на фоне класса («с улучшенным профилем безопасности в классе препаратов»). Позиционирование, говоря обычным, обывательским языком, понятным для не-маркетолога, – это то, что вы хотите оставить в сознании покупателя (или вашего прямого клиента), то, что вы хотите, чтобы люди думали о вашем препарате. А большой блок неоригинальной информации просто не войдёт в сознание людей, – даже тех, которых природа одарила прекрасной памятью. Он там не уместится, не говоря уже о том, что не выделится в категорию «особо интересное» и не останется, чтобы всплыть на поверхность при принятии решения о покупке. Классик маркетинга и автор теории позиционирования Дж. Траут не вынес бы многих позиционирований лекарственных средств. Особенности отрасли, которыми многие маркетологи оправдывают свой подход к созданию позиционирования, здесь не при чём. «Фармацевтические компании передают информацию о лекарстве, а “медицинский язык” не подразумевает “лирики”», – скажут многие. Бесспорно, позиционирование лекарственного средства будет выражено профессиональным языком. Но как? Позиционировать (в дословном переводе – размещать) означает размещать зерно, изюминку, самое ценное о своем препарате в сознании покупателя, и не просто, а с учётом того, какое место занимают в нём конкуренты. Позиционирование может состоять из нескольких простых предложений. Оно должно быть предельно четким, лаконичным, понятным, лёгким и бить точно в цель. Позиционирование для маркетолога означает то, как его клиенты и покупатели поймут его препарат. Оно во многом зависит от того, насколько детально и глубоко менеджер по препарату изучил своего покупателя, своих клиентов и своих конкурентов. От качества работы над позиционированием, выборки информации (из «вся нужна»), её обработки, упрощения во многом зависит успех продаж. Работая над позиционированием, важно помнить слова Траута, что позиционирование отражает битву за умы. Оттачивайте смысл, чтобы стать в этой битве победителями. Слоган. Основываясь на том, что отражено в вашем позиционировании, вы начинаете работу над слоганом и ключевыми сообщениями. Иногда слоган связывают только с безрецептурными препаратами, реклама которых появляется на телевидении (ТВ), где уместны громкие слоганы. Не ограничивайте себя! Яркий, ассоциативный и запоминающийся слоган, выражающий квинтэссенцию того, что вы хотите сказать о препарате, может быть прекрасно использован в повседневной работе медицинских представителей. В современной перенасыщенной информацией жизни, нацеливаясь на достойный результат, нужно добиваться УНИКАЛЬНОСТИ и ПРОСТОТЫ слов, которые обеспечат запоминаемость, как через печатные издания и другие рекламные носители, так и при личном контакте. Известно, что клиент помнит ваш визит и вашу продукцию не час, не до вечера, не неделю, а ровно до визита следующего продавца. Однажды я наблюдала, как клиент, открыв дверь, с улыбкой пригласила сотрудницу компании не по имени, а вот так: «Ну, заходи, “прощай, молочница!”» Представителя ассоциировали с препаратом, препарат помнили и знали. Или ещё пример. Соседи одной из моих коллег, работавшей в компании и занимавшейся продажей витаминов, видя, как они с мужем подъезжали к дому, говорили: «ну вот, “железные нервы” приехали». Рассмотрите нынешние или бывшие рекламные слоганы некоторых витаминных комплексов. Среди них – более удачные и менее удачные (с позиции точности, краткости, уникальности, запоминаемости), судить вам – потребителю рекламы и делать для себя выводы. Вектрум: Вектор вашего здоровья! Алвитил: Формула чистых витаминов. Селмевит: Любое дело по плечу! Сана-Сол: Нужны как солнце. Солнечный мир здоровья! Дуовит: Ты можешь больше, чем ты думаешь; Здоровье в красном и синем. АлфаВит: Пейте витамины грамотно. Супрадин: Энергия для полноценной жизни. Компливит «Мама»: Здоровая мама, здоровый малыш! Компливит-актив (для школьников): Здоровье на отлично! Centrum: Нацелен на здоровье. Геримакс: Для активной жизни! Берокка: Приведите нервы в порядок[7]. А теперь, когда у вас сложилось собственное впечатление, предлагаю вам (намеренно не выделяя «лучший» слоган в фармацевтике) сравнить самые лучшие слоганы со слоганами из иных отраслей, которые прекрасно зарекомендовали себя и доказали свою эффективность, например: «Есть идея – есть ИКЕЯ» или классический «Intel Inside». Сможете ли вы так верно попасть в цель? Кстати сказать, при разработке слогана очень эффективно и полезно привлекать сотрудников своей компании, объявив конкурс. Уверена, что рядом с вами работают творческие люди, талант которых может по-настоящему раскрыться. Лучшие варианты необходимо протестировать на фокус-группах (очень эффективный способ выверки любой вашей существенной гипотезы), но уже не внутри компании (сотрудники компании – не целевая аудитория), а среди клиентов (либо через исследовательское агентство, либо, если бюджет ограничен, с помощью своей же команды). После статистической обработки данных родится новый, дай бог, лучший слоган (что подтвердит время!), а автор получит от вас приз! Ключевые сообщения. Следом за слоганом важно перейти к разработке так называемых ключевых сообщений. Слоган и ключевые сообщения роднят по форме и содержанию чёткость мысли, краткость и запоминаемость. Вместе с тем, если главная черта слогана – аттрактивность (привлекательность), то в случае в ключевых сообщениях первостепенным является смысл, который вы стараетесь донести до пациента. Смысловая нагрузка должна быть разделена таким образом, чтобы всё «самое-самое-самое главное» умещалось в рамках максимум трех сообщений. С количеством, превышающим число три, ни реклама, ни медицинские представители не справятся, а пациенты просто их не «переварят». Три сообщения – это максимум тридцать три слова, подчёркиваю – максимум. Работа над ними должна отнести вас к уже проделанному анализу медицинской информации, конкурентному анализу (важно иметь перед глазами ключевые сообщения конкурентов), а также, что является основным, – к позиционированию, – к тому, как вы хотите, чтобы ваши пациенты воспринимали ваш препарат. Кстати, как определить позиционирование конкурентов? Как в уже надоевшей рекламе шампуня Head&Shoulders: второй шампунь от перхоти не «вспоминается», зато первый – H&S помнят, иначе говоря, компания позиционируется в сегменте «шампуни от перхоти» как номер один. Чтобы понять, что хотела сказать компания-конкурент, нужно обратиться к исследованию восприятия и выявить пропорционально то, что чаще всего звучит в словах пациентов или клиентов о её препарате. Когда вы определитесь со всем выше сказанным, можно приступать к формулированию ваших сообщений. Часто маркетологи в соревновательном запале «мы лучше конкурента» создают ключевые сообщения, с которыми медицинский отдел отправляет их обратно: «иди, подумай». Здесь с самого начала нужно понимать, что каждая мысль, каждое слово в ключевых сообщениях должны подкрепляться доказательной медициной, то есть достоверной медицинской информацией, на которую менеджер по препарату может сослаться, причем в объективном, а не в «своём» прочтении. И давить на медицинский отдел бесполезно. Если кажется, что это сообщение не так ярко звучит, работайте над словами, беритесь и заново составляйте его. Если ключевое сообщение получилось, с вашей точки зрения, хорошим, но оно не очень-то отличается от сообщения конкурентов, его эффективность будет значительно ниже, так как пациент или клиент будет просто путать два препарата, при этом чаще всего в пользу первого, кто пришёл с таким сообщением. Вы должны понимать, что в ключевом сообщении должна содержаться подсказка для клиента, – кому его назначить, и ответ на вопрос, почему врач, аптека, пациент должны выбрать именно его. После выбора нужных идей, информации, которая подкрепляет их, выверки их отличия от того, что предлагают другие, а также после написания черновика сообщений, нужно приступить к его обработке. То, что вы хотите сказать, должно быть изложено просто и кратко. После написания, попробуйте сами воспроизвести их, как если бы вы были на месте медицинского представителя. Легко? Естественно? Если нет, то снова за работу: убирайте лишние слова и детали, оттачивайте каждую формулировку, и в итоге вы сами будете довольны проделанным. Здесь важно помнить, что ключевые сообщения, которые вы выбрали, будут оставляться повсюду – во всех ваших целевых аудиториях, они будут накапливаться в головах людей и создавать восприятие вашего препарата. Так называемый «кумулятивный» эффект от ключевых сообщений – это один из важнейших инструментов продвижения препарата. Пользуйтесь им на все сто, и он будет работать «за вас в ваше отсутствие»! И конечно, вы сами сможете измерить верность и эффективность (=запоминаемость и призыв к действию) по будущим исследованиям восприятия вашего препарата и по возросшему количеству пациентов. Сколько же пациентов будут принимать наш препарат в период, на который вам предстоит планировать продажи? Перейдём от слов к цифрам. Как подобраться к планированию продаж. Первый шаг. Новичку в компании может показаться, что маркетологи получают от руководства цифру плана продаж на следующий финансовый год. Например, ваш препарат в следующем году должен продаться на 300 миллионов рублей, а дальше менеджер по препарату разрабатывает стратегию и план конкретных действий, программ, или, как многие говорят, «активностей» и представить его на утверждение. Это очень упрощённое и во многом ошибочное предположение. А, как известно, допустив ошибку вначале любого пути, в дальнейшем вы будете сталкиваться уже с её последствиями, они будут множиться, как снежный ком, и всё больше затруднять возможное решение. Поэтому важно заложить в основу своего понимания правильный фундамент. Итак, с чего начать? Важно ни на минуту не упускать из виду, что мы ориентируемся на живых людей, которые будут продолжать принимать ваш препарат, при этом принимать его чаще, чем раньше, или в более высокой дозировке (что продиктовано клиническими рекомендациями), наконец, которые только начнут его принимать. Пациент приходит в аптеку и покупает упаковку вашего препарата. А «её величество» цифра плана в рублях складывается из количества упаковок, рассчитанных на следующий период. В планировании правят бал УПАКОВКИ. Если ваше руководство решит, что за следующий финансовый период вам надлежит удвоить продажи в рублях, это должно означать, – если только не планируется «сумасшедшее» повышение цены, – что количество пациентов должно удвоиться. Вопрос: если не предвидится внезапной вспышки заболеваемости, откуда взять столько пациентов? Конечно, мы говорим схематично и в общих чертах. Но так или иначе, главное для маркетолога в планировании продаж – прирост в упаковках, причем он точно должен знать, откуда, согласно его видению, его стратегии, возьмутся пациенты, которые перейдут на его препарат, иначе, кто из конкурентов их отпустит. Что и как нужно учесть при планировании в упаковках? Первое – среднемесячные продажи и суммарные продажи в год, в динамике за несколько лет. Второе – сезонность продаж по периодам (месяцам), кварталам, полугодиям. Третий шаг – продажи по SKU, то есть: какая единица продается больше, лидируя в семье, какие являются середняками, какая отстает, внося наименьший вклад в продажи семьи. И ещё: как в динамике развивается каждая единица, какая из них стремительно растет, какая стагнирует, какая, быть может, тянет назад. Здесь важно утвердиться во мнении, почему расклад именно такой, вернувшись к уже проведенному анализу препарата. Так ли, как вы считаете нужным, эволюционируют SKU или нет? Нужно ли что-то менять? Для ответа на этот вопрос у вас уже есть подсказка. В основе решения должна лежать выбранная вами стратегия. Например, если вы решили поднять продажи за счёт увеличения длительности курсового приема (хронические показания с акцентом на постоянный прием), следует подумать о доле большей упаковки (учтя при этом покупательную способность, если препарат не входит в ЖНВЛП). Другой пример: если, согласно вашей стратегии, вы решили (например, дав мощную рекламу) привлекать новых покупателей, то важно продумать, какую единицу вашего препарата можно предложить в качестве первой упаковки (чтобы не пугала цена, чтобы можно было удостовериться в эффекте и в том, что препарат подходит данному конкретному пациенту). Скорее всего, это будет самая малая по количеству единиц упаковка. Возможен и другой случай: вы решили, что наибольшую пользу ваш препарат принесет в показании N, где используется более высокая дозировка. Значит, нужно продумать больший вес этой SKU в вашем плане. Ну и конечно, если речь идёт о препарате, показанном при, скажем, вирусных инфекциях, то необходимо в планировании учесть возможный эпидемиологический всплеск, попытавшись спрогнозировать будущий период, выстроив тренды предыдущих и установив логику, а также ориентируясь на данные ВОЗ. Таким образом, планируя количество упаковок на следующий финансовый период, нужно продумать вес каждой единицы в семье и общее количество, сумев объяснить свой упаковочный прогноз. Упаковки и цена за единицу. Упаковки – основа планирования. Одновременно необходимо, основываясь на избранной компанией ценовой политике, вашем конкурентном ценовом анализе и анализе эволюции рынка в ценах, внимательно отнестись к ценам SKU своего препарата. В вашей власти предусмотреть использование такого инструмента роста продаж, как цена, если ваш препарат не входит в список ЖНВЛП. Изменение цены, когда это не предусмотрено в обязательном порядке, должно основываться на избранной вами стратегии, а также на логике продажи. Допустим, вы решили, что одна из SKU не приносит достаточно продаж, дезориентирует специалиста при назначении (например, если дозировка одной из единиц вашего препарата вдвое ниже, чем в клинических рекомендациях), и что её нужно вывести из продаж. Можно просто не упоминать о ней в информации по препарату (не продвигать), но это полдела. А можно, например, повысить цену на упаковку с таблетками в этой дозировке так, чтобы цена таблетки была выше, чем у более перспективной для вас единицы, продажи которой вы хотели бы стимулировать. Ценовой баланс между единицами препарата (SKU) в семье крайне важен, чтобы цена помогала вам продавать, а не становилась барьером в росте препарата. Так или иначе, необходимо очень аккуратно относиться к изменению цены. Важно обосновывать каждое свое предложение, опираясь на выводы исследований (в частности, ценовой эластичности), твёрдо зная, как изменится спрос в случае определенного конкретным процентом повышения цены. Не стоит использовать изменение цены для того, чтобы «закрыть брешь» в потенциально невыполнимом плане. Это тупиковый путь, ловушка. Виды цены и себестоимость. Говоря об аналитических данных по рынку, мы уже касались вопроса о том, каким образом представлена в отчетах цена. В цепочке продаж формирование цены происходит в несколько этапов. Так, на розничном сегменте рынка, таких этапов три: цена закупки дистрибьютором у производителя, закупочная цена аптеки и, наконец, цена реализации в аптеке (по которой покупатель приобретает лекарство). В госпитальном сегменте таких этапов два: цена закупки дистрибьютором у производителя и цена закупки ЛПУ у дистрибьютора. В государственном – один: цена закупки ЛПУ у производителя, указанная в контракте. Разбираясь с вопросом цены на свой препарат в процессе планирования, менеджер по препарату должен выстраивать в голове всю цепочку, особенно это касается розницы, и ориентироваться на цену своего препарата на полке аптеки. Именно так вы сможете наиболее реалистично оценить, какое количество пациентов купит ваш препарат в предстоящий период. Одновременно не стоит забывать, что при планировании нельзя упускать из виду понимание себестоимости, оказывающей прямое влияние на прибыльность вашего препарата, а также на бюджетные возможности по его продвижению. Без сомнения, маркетолог в подавляющем большинстве случаев не может оказать влияние на изменение себестоимости, вместе с тем он должен отдавать себе отчет, насколько прибылен его препарат, а также показать свое понимание в этом вопросе, когда приблизится момент защиты бренд-плана. Случается, что в силу различных обстоятельств, связанных с производством, себестоимость препарата высокая, следовательно, вы не можете позволить себе более высокий расходный бюджет. Вам хотелось бы провести ряд мероприятий, которые вы считаете обоснованными для успешного роста препарата, но выделенный вам бюджет не позволяет этого сделать. Прежде чем просить выделить вам дополнительные средства, проверьте, не «уйдёте ли вы в минус». Это как раз тот случай, когда приходится довольствоваться тем, что позволяет логика бюджета доходов и расходов. Однако вернёмся к прогнозу продаж. Три прогноза? Разобравшись в приоритетности планирования в упаковках, а также в том, каким образом подходить к ценообразованию при планировании, коснёмся вопроса прогнозирования продаж. Он требует некоторых пояснений. В каждой компании есть специалисты, которые формируют прогноз продаж портфеля. Однако менеджер по препарату должен понимать технологию прогнозирования, разбираться в наборе факторов, которые нужно учитывать, чтобы в дальнейшем грамотно делать прогноз самому или вносить рациональные коррективы в прогноз, предложенный, например, аналитиками компании. Начнём с того, что прогнозирование продаж – процесс непрерывный. Когда речь идёт о препарате, который вы взяли в управление, по нему существует продажи предыдущих периодов, фактические продажи текущего года, сделанные ранее прогнозы. Маркетологу, вновь пришедшему «на препарат», важно изучить историю продаж своего препарата, рассмотреть последний год, чтобы выяснить, существует ли расхождение между прогнозом (ставшим планом) и фактическими продажами (в отчётах по предыдущим годам, как правило, сохраняются только цифры фактического выполнения). Кроме этого, нужно понять, насколько это расхождение велико, и попытаться ответить для себя, почему так происходит. Расхождения, к слову сказать, могут быть как в сторону «прогноз больше факта» (таких случаев, несомненно, больше), так и в сторону «факт превышает прогноз». И то, и другое стоит анализировать, находя причины как во внешних обстоятельствах (например, резкое падение покупательской способности, или, наоборот, всплеск заболевания), так и внутри, – в тех предположениях о развитии рынка и препарата (assumptions), которые всегда сопровождают прогноз. Как мы с вами говорили ранее, во внутренних данных компании вы найдёте две параллели отчетов: по первичным продажам и по продажам вторичным. «Раз продажи анализируются в двух измерениях, значит, придётся делать два прогноза», – скажете вы и будете правы. Но только в том, что вам придётся делать два тесно взаимосвязанных между собой прогноза. Это так, но при этом вам необходимо, как минимум, знать о существовании ещё одного прогноза – производственного. Тогда понимание будет полным. Таким образом, получается, что объективно нужны три прогноза: прогноз производства, прогноз первичных продаж и прогноз вторичных продаж. Как все они взаимосвязаны и какие факторы вам придётся учитывать при составлении прогноза на следующий период? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно опять вернуться к вопросу ответственности, – о том, за какой план отвечает маркетолог. Предположим, за план первичных продаж. Если к этому, не самому целесообразному делению ответственности ещё прибавить амбиции менеджера по препарату и его неопытность, то можно прийти к тому, что, получив высокий план продаж на следующий год от руководства, как ориентир, он просто разделит его, как требуется, по месяцам, напишет общие слова в обосновании и наметит активности, которые соберётся проводить. Будьте уверены, что такой псевдо-прогноз будет драматично отличаться от реального, фактического состояния дел в текущих вторичных продажах и прогноза вторичных продаж на следующий период. Что может произойти? Руководство почти всегда лояльно к тем, кто, не задавая вопросов, принимает на себя высокие обязательства. И в этом случае прогноз легко становится планом. Затем с учётом этого плана будет выставлен план производства и план вторичных продаж, за которые отвечают медицинские представители. В итоге, вы будете иметь следующее (все вместе или что-то из представленного): перепроизводство (слишком много произведённого препарата, срок годности которого будет истекать), чреватое частичным уничтожением препарата; завышенные стоки (на складах компании и у дистрибьюторов); недовольство дистрибьютора и отказ заказывать (согласно вашему амбициозному плану), потенциальный возврат товара; невыполнение плана вторичных продаж и надлом в отношениях с медицинскими представителями, хаос, невыполнение уже вашего амбициозного плана первичных продаж и недовольство начальства уже вами, с возможными вытекающими последствиями. Сказанное не означает, что ваш прогноз, который после утверждения станет планом, не должен быть амбициозным, ведь это одна из основных составляющих постановки целей – «A» (ambitious) по SMART. Это означает, что вы не должны подходить к прогнозу формально, по принципу «раз не знаю, как делать, сделаю, как смогу, как было, спишу у других» или «просто соглашусь с прогнозом, присланным сверху» и так далее. Прогнозирование. По сути, составление прогноза – это следующая за ситуационным анализом наиважнейшая ступень вашей работы, от которой зависит ваш личный успех. А само прогнозирование – это отдельная огромная тема для обсуждения. Коснёмся её с позиции того, что должно быть в основе прогноза и на что маркетолог должен обращать особое внимание. Существуют различные методы прогнозирования, которые в целом делятся на математические/статистические и исследовательские (экспертные). Математические методы обычно используются специалистами, аналитиками или наиболее продвинутыми маркетологами с «аналитическим бэкграундом» (от английского “background” – прошлое). Из них вам будет необходим при анализе метод экстраполяции, который также используется многими аналитическими агентствами при исследовании рынка в нашей большой стране. Он означает, что вы используете данные по продажам за предыдущие периоды как основу для определения общей тенденции и её «продления в будущее». Однако маркетологу гораздо ближе исследовательские методы, ведь он сам должен являться экспертом в области своего препарата, рынка своего препарата и знать максимально много экспертных мнений по поводу развития событий. Исследовательские методы, используемые менеджером по препарату, отлично дополнят математически выстроенный прогноз аналитиков. А само прогнозирование в компании в целом в идеале должно происходить при участии производственников, коммерческого отдела, отдела по работе с клиентами, аналитического отдела (при его наличии) и маркетолога. При этом непрерывность этого процесса, обеспечиваемая регулярными встречами названной команды, на которых выверяется и корректируется прогноз на последующий квартал или полугодие, также позволяет успешно прогнозировать продажи на следующий год. На таких встречах вы не должны, с одной стороны, сидеть в сторонке и молча слушать «старших», с другой – пытаться диктовать свое мнение. Вам нужно высказывать свою экспертную оценку, основанную на отличном знании ситуации. А для этого вы как менеджер по препарату должны базироваться в своей работе по прогнозированию на следующем: 1. Прогноз составляется в денежном и упаковочном выражении по SKU, при первичности прогноза в упаковках, который отражает реальный спрос. 2. Анализируя историю продаж, нужно построить тренд, исключив из него ситуации «всплеска» продаж или «резкого падения», проанализировав при этом причины того и другого (например, разовый тендер или отсутствие препарата по производственным или регистрационным причинам). Нужно понять, насколько велика вероятность повторения этих «отклонений». 3. Если вероятность «всплесков» велика (то есть вы её можете обосновать), нужно добавить количество упаковок в рассчитанном вами количестве. 4. Также нужно добавить количество упаковок, рассчитанных как прирост, который произойдёт, благодаря выбранной вами стратегии и конкретных шагов (образовательная программа, пациентский скриннинг, рекламная кампания на ТВ и др.). То же необходимо сделать, если вы готовите к запуску новую форму выпуска. 5. Важно учесть сезонные колебания и рассчитать коэффициенты сезонности, для того, чтобы использовать их в своем прогнозе. 6. Нужно определить для себя влияние внешних факторов в предыдущие периоды, в текущий, а также сделать предположения относительно последующих периодов (например, если ожидается запуск препарата-конкурента). 7. Обязательным условием является изучение цепочки движения своего препарата, его наличия в масштабах городов продвижения и других городов; необходимо определить дистрибьюторские стоки в месяцах (целевой показатель маркетолог обычно получает от компании), понять, как они могут повлиять на динамику отгрузок следующего периода. Одним из инструментов экспертного метода прогнозирования служат планы дистрибьюторов и аптечных сетей. Готовый прогноз должен быть подкреплен текстовым сопровождением – вашими предположениями. Часто маркетологи относятся к прогнозам достаточно формально, не видя в них смысла. Ведь всё равно план продаж «спустят сверху», поставят, утвердят, и он будет другим! Более амбициозным! План и прогноз могут отличаться, но не драматично. От того, насколько серьёзно вы отнесётесь к прогнозированию, насколько будете готовы с доказательной базой отстаивать свои цифры, будет в конечном итоге зависеть и ваш план. Прогнозы редко оправдываются на 100 %. Вместе с тем они обязательно нужны. Они дают вам возможность не блуждать впотьмах. В результате большой работы, которую вы проделали, вы сможете, наконец, перейти к своим целям на следующий год, о способах достижения которых вы будете говорить на защите бренд-плана. Обеспечение доступа к препарату на рынке. Вопрос прогноза продаж наитеснейшим образом связан с выяснением ситуации с наличием товара, оценкой количества его на рынке – у национальных и региональных дистрибьюторов, оптовиков; осуществляются выверка стоков в месяцах, согласно коммерческой политике компании, выяснение количества товаров на резервных стоках (safety stock) у производителя, например, на случай «всплеска» сезонности. Необходимо удостовериться в том, что производственный процесс идет гладко и что ни одна из единиц продукции не попадет по какой-либо причине в дефектуру. Бывает, что все убеждены, что препарат есть в наличии в достаточном количестве, и эта убежденность витает в воздухе, как вдруг выясняется, что препарат действительно есть и на рынке, и на стоках, да вот только самая продающаяся форма или самая прибыльная форма будет отсутствовать 2–3 месяца! Выверить нужно всё в деталях, чтобы не было неприятных сюрпризов, ведь «свято место пусто не бывает», и место вашей отсутствующей формы может занять конкурентская. Значит, рассчитав разницу между прогнозом первичных и вторичных продаж, а также проанализировав ситуацию со стоками, в этом случае нужно намеренно поставить до потенциальной дефектуры заведомо бо́льший заказ (с учётом 2–3 месяцев отсутствия плюс один для гарантии), предварительно договорившись с дистрибьюторами и распределив его. Необходимо в целом проверить индексы дистрибуции, равномерность представленности препарата, сообразно продажам, по регионам. Кроме этого, вам важно удостовериться, что все единицы вашего препарата равномерно уходят из аптек, что нет «зависших» и «протухающих» единиц, будоражащих нервы заведующих аптеками. Не говоря уже о безусловном наличии всех единиц в ассортиментной матрице аптечных сетей и независимых аптек на территории покрытия. Если же препарат, который вам достался, не так давно на рынке, эту ситуацию нужно анализировать с особой тщательностью и дотошностью. То же касается и маркетинговых договоров с аптечными сетями. Проверяйте, верна ли выборка аптечных сетей (по приоритетности для вашего препарата), все ли интересующие вас опции записаны в договора, выявляйте и решайте эти и другие вопросы. Финансовые цели и цели нефинансовые. Проведя анализ наличия препарата в достаточном количестве, мы можем перейти к финансовым показателям плана. Увидев спущенную «сверху» цифру плана продаж или запрос на её представление с вашей стороны на рассмотрение руководства, вы уже знаете, из чего она возьмётся и каким образом её можно обосновать. Вы уже всё просчитали в упаковках и в деньгах. В бренд-плане, который вы будете составлять, план представлен в большинстве случаев только в денежном выражении. Так, в разделе «Цели» будут отражены два вида показателей: финансовые, количественные показатели (план в денежном выражении), с одной стороны, и маркетинговые, качественные показатели (прирост продаж, прирост назначений, целевая доля рынка, индекс эволюции доли рынка и т. д.), – с другой. Зачем, спрашивается, мы так долго и настойчиво говорили об упаковках, если в бренд-плане они не на первом плане? Ответ не сложно найти. Бесспорно, в конечном итоге все ваши действия нацелены на то, чтобы вы обеспечили значимую позицию препарата на рынке, рост продаж и прибыль. Вместе с тем, если вы не начнёте с упаковок и не произведёте должных расчетов, сверяясь с реальностью спроса и предложения, вы просто оторвётесь от реальности, от спроса, от своего пациента, который постоянно должен находиться в центре вашего внимания, и не сможете отвечать за выполнение плана в деньгах. Как достигается цель. Целевые показатели зависят от поведения пациентов и клиентов. Давайте проследим цепочку смыслов и действий, которые приведут вас к целевым показателям, в виде ряда вопросов, на которые вы найдёте ответ, основываясь на уже проанализированных вами данных. Обычно это происходит в таблице (слева направо). Исходя из книжного формата, мы предлагаем вертикальную последовательность (сверху вниз). Первый шаг: выделяем целевую аудиторию (одна целевая аудитория будет общей для маркетологов всех сегментов рынка, – это целевые группы пациентов, ранее выделенные вами; вторая – у каждого своя, будь то врачи/фармацевты/заведующие аптеками/ менеджеры аптечных сетей/ведущие специалисты/администраторы (в розничном сегменте), заведующие отделениями и врачи/ заведующие аптеками/начмеды/менеджеры дистрибьюторов/ главные специалисты/лидеры мнений (в госпитальном сегменте). Уточню, что аудитория специалистов (ваших клиентов) также предварительно, в процессе ситуационного анализа, сегментируется, на основе чего выделяются таргетные (целевые) клиенты. Второй шаг: на этом этапе вы должны уточнить, как каждая группа вашей целевой аудитории делает выбор сегодня. Важно, чтобы информация была чёткой, емкой и специфичной, – не общие слова. Например[8], целевая аудитория – мамы малышей с коликами, хорошо знают препарат компании (по назначениям врача, через «сарафанное радио» и по опыту его приема старшими детьми), однако не спрашивают его в аптеках(он у покупательниц не на слуху), так как препарат долгое время отсутствовал на рынке (производственная дефектура). Он и раньше был не приметен на полке аптеки (упаковка похожа на упаковку валокардина), а теперь они его уже не ищут глазами. К тому же они знают препарат-лидер в категории, который широко рекламируется по телевидению. Различия между препаратами уже мало кто помнит, поэтому покупают либо препарат «из рекламы», либо тот, что посоветуют в аптеке. Доля препарата компании составляет малый процент (Х%). Все утверждения должны подтверждаться цифрами исследований или экспертной оценкой со ссылкой на источник. И так, – по каждой целевой аудитории: отдельно пациенты, отдельно врачи (специалисты и терапевты также отдельно друг от друга), отдельно фармацевты и так далее. Третий шаг: здесь вам нужно ответить на вопрос, как вы хотели бы, чтобы данная целевая группа делала свой выбор в будущем, в результате ваших усилий. Логика здесь такая же. Вы идёте от группы к группе, обрисовывая целевой уровень понимания, восприятия, действий ваших пациентов и клиентов. Взяв в качестве примера ту же целевую аудиторию, что и в предыдущем шаге, вам необходимо сформулировать это следующим образом: мы хотим, чтобы мамочки малышей с коликами вспомнили наш препарат, чтобы они легко идентифицировали его на аптечной полке, чтобы они обращались за ним к фармацевту, интересовались им, покупали, заново получали опыт использования, делились опытом. Четвертый шаг: этот шаг посвящен стратегии и отвечает на вопросы: какой путь вы выберете для достижения цели? как достигнете желаемого? В нашем случае, мы выберем стратегию развития продукта – новый продукт на существующем рынке (для покупателей наш продукт, давно отсутствующий, будет восприниматься, как новый, у него будет новый образ, новая упаковка и т. д.). Мы будем осуществлять перезапуск препарата, сделаем его заметным (ребрендинг), разместив перед глазами покупателей повсюду, будем наращивать знание о препарате (включая восстановление в памяти прошлого опыта), стимулировать первую покупку (first trial) и увеличивать потребление. Согласно прошлому опыту, в силу свойств препарата, приверженность будет формироваться в процессе использования. Ответ на вопрос, откуда мы возьмем покупателей, – ведь рождаемость не увеличивается кратно каждый раз, – прост: мы будем отнимать их у препарата-лидера, занимающего львиную долю рынка (стратегия переключения), и дифференцировать себя от других, в частности растительных препаратов (стратегия дифференциации). Пятый шаг: это перечисление основных тактик, – инструментов, которые мы будем использовать для претворения в жизнь стратегии. В нашем случае мы проведём полный ребрендинг, включая смену упаковки, выбор «лица препарата» (малыша), создание образа (visual), слогана, телеролика. Мы будем проводить рекламную кампанию (телевидение и интернет-ролик; реклама на популярных ресурсах и в соцсетях для мамочек в интернете, реклама в изданиях ЗАГСов, которые выдаются родителям при регистрации малышей). Мы осуществим образовательную и рекламную программу в роддомах, где в «пакете для новорождённого» будет присутствовать статья о препарате, рекламный модуль и карточка на первую, бесплатную, покупку в одной из аптечных сетей. Мы будем проводить конкурсы (фотоконкурс «Ваш малыш»), разные BTL-акции на разных площадках, начиная с компании-производителя. Мы обеспечим бесперебойное наличие в аптеке и рекламу при помощи воблеров, постеров, шелф-токеров, брошюр для мамочек. Так и хочется сказать, что мы проведём образовательные циклы для работников аптек. Но… это уже другая история. Здесь сделаем оговорку. Как было задумано, мы рассматриваем каждую целевую аудиторию в отдельности. Так, в данном случае, целевыми аудиториями, каждая из которых будет рассмотрена в таком же порядке одна за другой, станут педиатры, ведущие специалисты, фармацевты, менеджеры аптечных сетей и дистрибьюторов. Шестой шаг: определить, что целевые аудитории изменят в своем отношении, поведении, выборе, в результате наших действий. Проследим, как это будет выглядеть на приведенном выше примере. Так, мамочки, которым достанутся карточки, получат бесплатную упаковку в аптеке, используют её (распространенность колик у детей в раннем возрасте очень высока), поделятся опытом с другими, запустится «сарафанное радио». Одной из волн этого радио будет сообщение: «препарат снова в аптеке». В аптеке мамочки увидят красивую, яркую упаковку, брошюрку, знак «ребёнок в машине» с рекламным модулем с изображением малыша – лица препарата. После долгой дефектуры, продиктованной производственными нуждами по усовершенствованию капельницы, мамочки получат препарат, ещё более удобный в использовании и экономичный, в силу чёткого отмеривания капелек, и оценят это. Надо сказать, что и раньше, с неудобной капельницей, они не отказывались от него. Так что они наверняка оценят новшество. Реклама будет на слуху и перед глазами, так что второй ребенок тоже получит наш препарат, не говоря уже о малышах соседей, подруг и родственниц. Благо, в стране, продолжается бэби-бум! А мы будем мониторить покупки, исследовать восприятие, замерять пользование, приверженность. Конечно то же самое, вы должны проанализировать по другим целевым аудиториям. Наконец, седьмой шаг, который посвящен тому, что это даст компании, в финансовых показателях и качественных индикаторах. Так, прирост пациентов составит Х%, знание составит У%, а далее, уже наряду с другими целевыми аудиториями – продажи составят __ млн. рублей, прирост – Z%. Безусловно, мы должны отразить и прибыль, хотя при запуске или перезапуске здесь можно сделать примечание о выходе на положительную прибыльность (в нашем случае, это произойдёт, в отличие от абсолютно нового препарата, уже через год). Заполненная вами таблица по целевым аудиториям позволит вам составить общую картину целей, задач, конкретных инструментов и способов достижения задуманного, понимая при этом приоритетность целевых аудиторий и степень их вклада в общее дело. Тем самым, уже на этом этапе у вас сложится представление о процентном соотношении инвестиций в работе с каждой целевой аудиторией. В дальнейшем каждая тактика, каждая активность прописывается отдельно и детализируется (место, время, срок проведения, цель мероприятия, количество участников, ожидаемый результат, бюджет). И снова к планированию. От частного к целому, – таково наше с вами движение в направлении бренд-плана. Синтезировав данные предыдущего этапа, вам необходимо представить себе схематично процесс планирования, чтобы определиться для себя, что уже сделано, что ещё предстоит продумать, чтобы в дальнейшем перейти к особенностям и тонкостям представления своего плана на бумаге и в презентации. Принятая в маркетинге схема процесса планирования, которую вам предстоит понять, а потом отразить в виде определённого набора слайдов, выглядит следующим образом: Мы находимся сейчас на третьей четверти пути, на которой нам с вами предстоит обсудить финансы: маркетинговый бюджет и отчёт о прибылях и убытках. Маркетолог ещё и финансист? Было бы слишком просто, если бы маркетолог отвечал только за продажи. Одними из важных компетенций маркетолога являются планирование маркетингового бюджета, контроль его выполнения и корректировка. На то он и маркетолог, чтобы суметь рассчитать инвестиции в продвижение препарата и обеспечить их возврат, то есть каждый вложенный рубль должен отработать и преумножиться. В фармацевтическом маркетинге, как нигде, бюджеты достаточно скромные. В некоторых компаниях FMCG и разных отраслей экономики, бюджет, выделенный на продвижение, с необходимостью передается специалистам третьей стороны, – рекламным агентствам полного цикла, чтобы те спланировали его и успели его выработать за финансовый год. Вспомнить только, сколько телероликов зрители просмотрели про «четыре джи» со знаменитостями! В фармацевтической отрасли – иначе. Когда получаешь маркетинговый бюджет, нужно думать, как провести максимальное количество мероприятий, образовательных программ, акций, при этом уложившись в бюджет. Вместе с тем это и положительная особенность фармацевтического маркетингового бюджета. Филигранность выборки заставляет менеджера по препарату думать, выделять самое главное, и тем самым способствует росту профессионализма. Есть, правда, маркетологи, которым, в какую бы отрасль они не попали, денег не хватает всегда. И у них возникает потребность постоянно запрашивать дополнительный бюджет. Обычно, правда, вопрос о нехватке денег возникает тогда, когда речь идёт о неопытном маркетологе. Вот, например, можно провести 100 конференций в 100 городах. Вопрос: нужно ли столько и везде? Сколько практической пользы для бизнеса приносит одна такая конференция? Равен ли эффект от проведения конференции, например, в городе-миллионнике и в сравнительно небольшом городе? Можно ли провести вместо задуманных конференций в конференц-залах несколько телемостов или веб-конференций? Когда разговор заходит о бюджете, вы всегда выверяете своё понимание и находите обоснование эффективности того или иного инструмента, и не обособленно, а в рамках общей программы, как её часть, опираясь на сопоставимый опыт и результат, взятый за ориентир. Безусловно, доказать расчётом эффективность проведения одного мероприятия, одной акции или участия в международном конгрессе затруднительно, так как промо-микс не позволяет вычленить из комплекса мероприятий одно. Вместе с тем при планировании того или иного события необходимо, зная цель его проведения, представить, как минимум, качественные показатели его эффективности, которые можно будет позже и отцифровать. Но вернёмся к маркетинговому бюджету. Как понять, достаточно ли вам выделили денег или мало? Как определить, сколько денег нужно для продвижения вашего препарата? Существует несколько методов формирования бюджета. Базовый метод предполагает расчёт бюджета как некоего процента от объёма продаж. При использовании конкурентного метода расчёт бюджета исходит из позиции препарата в конкурентном окружении и бюджета конкурентов. Иногда бюджет определяется посредством «индексации» (добавление некого процента) к бюджету прошлого года. Наиболее привлекательный метод определения бюджета – целевой, – когда маркетинговый бюджет рассчитывается, исходя из целей (доля рынка, рост продаж), стратегии продвижения и тактических задач. Маркетинговый бюджет обычно состоит из нескольких частей: бюджет на исследования (пациентов, клиентов, конкурентов, аудит-продаж), маркетинговые коммуникации (TTL – от английского “through the line” – конгрессы, конференции, семинары, симпозиумы, BTL – “below the line” – промо-акции, мерчандайзинг, ATL – “above the line” – PR, профессиональные и общие СМИ, реклама (в случае с безрецептурными препаратами), брендинг, и, наконец, партнерство (Market Access, аптечные сети и др.). Формируя свой маркетинговый бюджет на основании цифры-ориентира от руководства или цифры, которую предлагаете вы со своей стороны, нужно чётко понимать, сколько денег необходимо, чтобы лучше узнать ваши целевые аудитории (особенно в случае запуска, перезапуска вашего препарата, кардинальных изменений на рынке, вступления новых препаратов-конкурентов и т. д.), важно сделать оценку приоритетности своих целевых аудиторий и распределить бюджет пропорционально их вкладу в продажи, а также спрогнозировать бюджет по каждому мероприятию. То же – в отношении рекламного и PR-бюджетов, а также в отношении партнёрских отношений (например, определение инвестиции, необходимой для контрактной опции «ввод новой позиции/ нового препарата в бюджетную матрицу аптечных сетей»). Чаще всего бывает, что, составив бюджет, согласно всем потребностям (перечисленным и добавленным вами позициям), вы обнаруживаете, что он превышает целевую (плановую) цифру. Приходится чем-то жертвовать, что-то вычеркивать из своего промо-микса. Это неизбежно, и это кропотливая работа, направленная в итоге на повышение вашей личной эффективности. Главное при этом учитывать следующее правило: не распыляться, не делить бюджет на мелкие кусочки, чтобы охватить всё, чтобы «все были довольны». Важно уметь концентрировать ресурсы, чтобы они лучше работали. А другие – временно приносить в жертву. Помните, ваш маркетинговый бюджет должен быть отражением вашей стратегии! А почему бы просто не попросить дополнительных денег у руководства? – «Потому что руководство всё равно откажет и будет злиться за назойливость», – скажут некоторые маркетологи. Но это на самом деле лишь отговорка, обоснование своей нерешительности или страха выступать со своей позицией… А основная причина – совсем в другом. Цифра маркетингового бюджета не может существовать сама по себе, в отрыве от плана продаж (ожидаемых доходов) и прибыли. Думая о своем маркетинговом бюджете, вы как менеджер по препарату должны рассматривать его как часть «Отчета о прибылях и убытках», который в англоязычной интерпретации звучит, как P&L – Profi t&Loss Statement. Давайте посмотрим, как он выглядит в самом общем представлении: Принимая во внимание аксиому о том, что себестоимость в большинстве случаев не подвластна изменению со стороны маркетолога, потенциалом для возможных изменений остаются расходы. Как в законе сообщающихся сосудов: если увеличиваешь маркетинговые или иные затраты, связанные с препаратом, в итоге уменьшаешь прибыль. Увеличить маркетинговый бюджет, уменьшив количество людей (самая серьезная статья расходов), – также не вариант. Есть один верный способ увеличения маркетингового бюджета – увеличение плана продаж, взятых на себя обязательств. И, если бы перед вами была просто «красивая таблица», вы бы изменили цифру продаж в сторону увеличения и остались бы довольны. НО! За этой цифрой стоит количество упаковок, которые вы собираетесь продать, количество, которое вы выверяли, оценивали, закладывали прирост. И, наконец, за этой цифрой стоят живые люди – пациенты, часть из которых ещё не стала вашей, за которую ещё придется побороться с конкурентами. А это значит, что, рассчитывая или корректируя маркетинговый бюджет, вам нужно держать в поле зрения все строки P&L, особенно последнюю, более всего интересующую руководителей компании, хозяев и акционеров. Как измерить эффективность. Как мы уже обсудили, маркетологу важно понять, где его препарат находится сейчас, где он хотел бы его видеть, как добраться до желаемого и, наконец, как удостовериться в том, что задуманное реализовалось. P&L является финальным аккордом вашего процесса работы над планированием. В нём отражены финансовые цели по продажам (и приросту), по расходам, их соотношение и прибыль, которые явятся в процессе выполнения плана мерилом результата, отразив эффективность вашей работы над планом (насколько точно вы выставили цели), вашего умения донести свою стратегию до медицинских представителей и взаимодействовать с клиентами. Ещё одним ориентиром для оценки эффективности станут рыночные показатели эффективности вашей работы: доля рынка, рост, индекс эволюции. Здесь нужно быть очень специфичным в постановке целевых показателей в масштабах страны. Маркетолог должен досконально знать динамику каждого региона и города присутствия компании, ведь целевая доля рынка по препарату в целом – это общий результат. В каждом городе доля своя, и она может заметно отличаться от города к городу. Медицинский представитель, услышав в презентации плана на будущий год целевую цифру доли рынка, скажем, 28 %, и, зная в то же время, что в его городе доля рынка препарата уже достигла этого процента, не должен чувствовать, что может «расслабиться» в отношении конкурентов. В то же время его коллега, в городе которого препарат имеет долю рынка, например, 20 %, не должен считать цель заведомо недостижимой. Маркетологу важно определить целевого конкурента для каждого региона/ города, а также сделать разъяснения касательно вклада отдельного города в общий показатель по доле рынка, мотивировать каждого. Рассмотренный пример говорит нам, в частности, о том, что вам как менеджеру по препарату важно ориентироваться в общем и в деталях, глубоко проникая в них (чем глубже, тем лучше!). Вы должны уметь синтезировать информацию на основании детальной аналитики конкретных цифр и показателей. Ещё один шаг, без которого не обойтись, – выставление определенной системы измерения на основании Key Performance Indicators (сокращенно KPIs), которая позволит вам по частям собрать информацию о том, как работает ваша стратегия, насколько удачно вы выставили план, какие инструменты продвижения более эффективны, а какие работают недостаточно. Кроме этого, что крайне важно, эта система позволит вам вскрыть причину недовыполнения плана на отдельно взятой территории и в целом по стране, и, приложив усилия, исправить ситуацию. Не вникая в детали, сделать поправки и корректировки в ходе ежедневной работы команды не представляется возможным. Сделаем оговорку. Чаще всего показатель KPI переводят как «ключевой показатель эффективности». Это верно, но лучше использовать этот термин для себя в более широком понимании, – как «ключевой показатель результата деятельности» или «степень достижения результата», так как именно результат работы важно всё время держать в голове. Устанавливая KPIs для своего препарата, ориентируйтесь на особенности своего препарата, свою стратегию и свои задачи, не копируйте их из планов более опытных менеджеров по препарату. Критерии у каждого индивидуальны! Вы можете совмещать количественные и качественные критерии. Это могут быть динамика доли в назначениях, частоты назначений, динамика посещения мероприятий и последующая обратная связь, восприятие бренда и восприятие ваших ключевых сообщений, динамика упоминаний препарата в статьях, выступлениях лидеров мнений, прирост покупателей, частота использования, приверженность, количество новых пользователей, восприятие нового образа и слогана, количество включений в «Льготу», динамика тендерных закупок, динамика выписки по ДЛО/РЛО, динамика индекса дистрибуции, помесячных стоков, подписания договоров и их выполнения, для безрецептурных препаратов особо – эффективность рекламных компаний (показатели GRP, TRP, CPP), затраты на одного покупателя. Не пренебрегайте этой работой, не подходите к ней формально! Из частного складывается целое. Многие (особенно сегодня, при экономии бюджетов) скажут, что запланировать можно все, что угодно, но денег на дополнительные исследования нет, а плановые приходят с часто полугодовым интервалом (то есть опаздывают и теряют свою злободневность и актуальность). В отношении последнего, что действительно очень жаль констатировать, можно только сказать, что приходится анализировать последовательно «волну за волной», «осеннюю за весенней» и для себя прогнозировать последующие результаты, сверяя позже с фактическими поступившими с задержкой данными. Вместе с тем у вас как у маркетолога есть много других способов получить нужную вам информацию, в частности, при помощи медицинских представителей посредством грамотно составленных коротких предметных опросников. Много данных можно получить в коммуникации с клиентами, лидерами мнений, во всемирной паутине (опросник на вашем сайте, например). Старайтесь избегать ситуаций «ничего не поделаешь» и «руки опускаются». Это не про маркетинг! Это не про вас! Стратегическое и операционное планирование. Настало время трансформировать всё, что было наработано, проанализировано, учтено, выявлено, в четкие выводы и облечь в форму «Его Величества» бренд-плана, из-за которого тратится столько нервов, не досыпается столько ночей. Но… от лирики к делу! Вспомним, что в компетенциях маркетолога присутствует стратегическое и операционное (=тактическое) планирование. А значит, и планы могут быть стратегическими (на период не менее 5 лет) и операционными (тактическими) – на один год. Обычно даже у опытных маркетологов разработка стратегических планов вызывает идиосинкразию. В современных, быстро меняющихся условиях бизнеса, подверженных различным форс-мажорным обстоятельствам, сделать прогноз рынка более, чем на год, тяжело даже для профессионалов. Прогнозы НЕ сбываются. Поэтому аналитики осторожно говорят о «трендах». А маркетолог должен планировать продажи, долю рынка, прирост своего препарата на перспективу! Так и хочется сказать: «Не честно!» Вероятность «ошибки» запредельна, точность – сомнительна. Но, что не говори, делать надо, и не просто. Нужно сделать и обосновать свой прогноз. Зачем он только нужен? Давайте подумаем вместе. Высшее руководство сосредоточено на перспективах развития компании, на понимании доходов и прибыльности, преимуществ и недостатков, рисков и возможностей. Топ-менеджеры видят общую, суммарную картину препаратов портфеля, им важно понимать, на какие препараты делать ставку в будущем, а какие подвергнуть делистингу (выведению из промоции), сколько денег можно инвестировать в исследования или приобретение препаратов других производителей, сколько препаратов производить и какую зарплату платить сотрудникам. Ориентироваться на краткосрочную перспективу в этом случае невозможно, высшее руководство, по определению «смотрит за горизонт». Топ-менеджеры не будут долго слушать рассказ о вашем препарате, вникать в детали, не потому, что им неинтересно или наплевать на то, что вы делаете. Они просто не могут себе это позволить, у них другая задача: обеспечить будущее компании, её жизнеспособность за счет верных управленческих решений. Ваша задача – предоставить самую важную, самую приоритетную и максимально достоверную информацию, подкрепляющую ваши предположения о развитии рынка и препарата. Например, именно вы расскажете о том, что на следующий год произойдёт «скачок» в продажах, согласно запланированному вами, так как вы запустите новую форму выпуска вашего препарата, которая удачно дополнит семью, а через 2 года, соответственно, будет «скачок», но уже в строке «прибыль». Бывает, что прогноз будет не столь оптимистичен, но все же амбициозен и честен. Итак, стратегический план отражает перспективу развития препарата минимум на 5 лет и состоит из нескольких самых основных информационных блоков. Стратегический план. I. Управленческое резюме. II. SWOT. III. Цели и задачи. IV. Маркетинговая стратегия и тактики. V. KPI (Метрики). Риск-факторы: предотвращение или проработка. VI. P&L (на период не менее 5 лет). Операционный (тактический) бренд-план. Операционный план маркетологу более интересен и важен для работы. Он даёт волю выразить себя. Он более подробный и конкретный, рабочий. Не все понимают его одинаково. К его составлению маркетологи приступают по-разному, в зависимости от принятых правил. Финальный продукт по представлению бренд плана одинаков для всех. Это презентация в Powerpoint. Презентация – да, но какая: длинная или короткая? каков её план, содержание? В одних компаниях менеджеры по препаратам получают специально разработанный шаблон презентации (темплейт), в котором прописана вся последовательность и даны пустые таблицы, графики, текстовые слайды, – всё готово для заполнения. Количество слайдов также согласовано. Расширять объём не рекомендуется, однако и не возбраняется (хотя выглядеть ваша презентация будет уже немного неформатно, если вы добавите свои слайды). В других компаниях маркетологу не дают образца презентации. Считается, что он, по умолчанию, должен знать набор слайдов. Таким образом, в первом случае маркетолога ограничивают жёсткими рамками, в другом – дают полную свободу. Положительные и отрицательные стороны есть и у одного, и у другого подхода. Готовая последовательность слайдов – очень хорошая подсказка для менеджера, к тому же, ориентируясь на неё, он уж точно ничего не упустит. Нет самодеятельности. Нет ста слайдов, как это бывает у тех, кто не обладает умением отбирать главное и расставлять приоритеты. Вместе с тем весьма часто заданный формат – это ограничение свободы менеджера самому думать, выстраивать свою логику и последовательность изложения. К тому же один и тот же темплейт не может быть в равной мере применён к разным препаратам. Есть маркетологи, для которых заданный темплейт – это просто ловушка, так как они делают его самоцелью, видя свою задачу в том, чтобы вписать «правильные слова», чтобы красиво смотрелось, и теряют смысл презентации, не ориентируются в ней. А на защите их легко сбить, потому что в погоне за «красивым заполнением» они зачастую не следят за цифрами, и закладывают неточности, которые видны опытному глазу. Иногда менеджеры сами находят свои ошибки, когда, механически заполнив слайды и оказавшись на последнем, они вдруг обнаруживают, что потерян смысл или что презентация полна противоречий. Отсутствие темплейта грозит неудачами молодым неопытным менеджерам, которые недостаточно знакомы со структурой бренд-плана, а также тем, кто не ориентируется на целевую аудиторию (которая будет план принимать) и хочет сказать о препарате всё, что знают, будучи уверены, что их оценят за «объём». На самом деле нужно показывать качество своей работы. Давайте разберёмся в том, как же найти оптимальный подход к составлению бренд-плана. Маркетинговый план – ваша дорожная карта. Самое главное – сформировать верное отношение к бренд-плану. В реальности он ваш мощный рабочий инструмент. Он создается не для начальства (руководству нужны, в первую очередь, результаты продаж), он должен быть помощником в вашей работе. Хороший бренд-план станет для вас путеводителем, ответит на вопросы: Откуда вы стартуете? Куда вы направляетесь? Насколько хорошо вы знаете дорогу? Кто подскажет вам верное направление? В каком темпе и как вы движетесь? Почему выбираете тот или иной маневр или поворот? Что, кому и как вы говорите? Какие средства вам нужны для того, чтобы успешно пройти ваш путь к цели? Как вы доберетесь до места назначения? Какие показатели помогут вам убедиться, что вы на правильном пути и в итоге, что вы добрались? Что вы получите в результате – каким ваш бренд по всем показателям был на старте и каким он станет в завершении этого отрезка пути? Сразу оговоримся, что презентация бренд-плана, – темплейт, которой предложен вам компанией, или ваш собственный набор слайдов, – это квинтэссенция вашей аналитики, идей, выводов. А сам бренд-план в полном объеме – это совокупность форматов: презентация (в качестве визуализации – для вашего выступления на защите) и многолистовой файл с таблицами и расчётами, которые подкрепляют ваши выводы. Не стоит вставлять много таблиц в тело презентации, тем самым удлиняя её. Единственный способ их оставить – это создать в презентации, сразу за завершающим слайдом «Спасибо за внимание», дополнительный раздел-приложение, который называется “Back-up” (поддержка). Он обычно не демонстрируется в ходе самой презентации, а используется выборочно, по одному слайду – по требованию или по вашему желанию подкрепить основную мысль. Но и в разделе Back-up вы можете разместить только самые-самые важные данные. А то, что, как вам кажется, нужно, но «не влезает», можно просто распечатать и взять с собой на защиту, чтобы воспользоваться при возникновении вопросов. В некоторых компаниях позволяют заглядывать в поисках «подсказки» в ваш лэптоп (laptop). Все эти способы ни в коем случае не свидетельствуют и не демонстрируют, что у менеджера по препарату плохая память. Просто такой подход вполне приличен, это нормальная практика бизнеса, и ещё это поддержка для ваших нервов на защите. Теперь о темплейте. Не позволяйте увлечься заполнением таблиц и графиков – всё время держите в голове логику своего препарата. Всегда бывает допустимо слегка поменять порядок слайдов или модифицировать таблицу. Ещё одно: когда вам хочется рассказать, как можно больше, не идите у себя на поводу. Только самое необходимое! Знаковые слова Уинстона Черчилля об отчётах («Небывалая толщина этого отчёта надежно защищала его от опасности быть прочитанным») напрямую относится к вашей презентации. Вам ведь важно не утомить всех, кто будет слушать, а сделать так, чтобы ваш план был признан грамотным и был утвержден. В длинной презентации есть серьёзный риск. Руководство может прервать вас и начать задавать вопросы, не дослушав до конца. Вы собьётесь и потеряете нить рассказа. Результат будет не лучшим. Важно, чтобы ваш план в формате презентации имел смысл, был чётким и отражал ваше ви́дение и стратегию. Для тех маркетологов, которым не предоставляют темплейт, нужно придерживаться той же логики и ориентироваться на общий, стандартный порядок изложения в бренд-плане. Пример – перед вами: I. Управленческое резюме. II. Ситуационный анализ. – PESTEL; – Рынок, пациенты, клиенты, анализ своего продукта (4P) и препаратов конкурентов; – SWOT. III. Цели и маркетинговая стратегия. – Цели (рост и объем продаж, доля рынка, расходы, прибыль, удержание клиентов, использование, приверженность, лояльность к бренду); – Стратегия; – Сегментирование и таргетинг. Позиционирование и ключевые сообщения; – 4P; – Тактики. IV. Прогноз производства, продаж и расходов помесячно на год. V. KPI (Метрики). Риск-факторы: предотвращение или проработка. VI. P&L. Да, кстати, еще одно: слайд первый – управленческое резюме, иначе квинтэссенция всего, что вы собираетесь представить, – лучше делать, когда закончена работа над всеми остальными слайдами и вы можете суммировать свою позицию. Не забывайте, что одними из основных правил при составлении бренд плана и его презентации являются точность, аккуратность, прозрачность. Период бюджетного планирования. Как мы уже говорили, маркетологи не любят бюджетное планирование, стараются думать о том дне, когда, наконец, «начальство отстанет со своими цифрами». Бюджетный период действительно является очень напряженным, нервным, на первый взгляд хаотичным, суетным процессом. Маркетологи готовят запрошенные у них прогнозы, цифры продаж и расходов, передают «наверх», «сверху» приходят совершенно новые цифры, планы выше – бюджет ниже. Менеджеров по препаратам снова просят обосновать и представить обновленную версию. И опять, если цифра продаж, которую вы рассчитываете и подаёте, кажется начальству низкой, говорят: «Ты что? Почему так занижаешь ожидания?» Если представляешь амбициозную, высокую цифру плана продаж, руководство недоверчиво смотрит и говорит: «Докажи, что выполнишь!» В целом весь период планирования для маркетолога можно выразить следующими словами: «Суета – нервы – сидишь до ночи – расчёты-расчёты – снова переделывать – бег по кругу – смысл потерян – уже ничего не понимаю – сделаю, как просят», – и так до конца процесса. Одним кажется, что к ним придираются. Другие считают, что им просто вредят, отрывая от повседневных дел, которые никто не отменял и которые копятся до лучших времен, что им не дают работать, что всё и так решено заранее, ждут, когда план будет утвержден и можно будет вздохнуть свободно. Действительно, медленно разворачивающийся период планирования обычно набирает бешеные обороты и превращается в аврал – период на пике напряжённости, на износе. Правда и то, что многих в результате ожидает разочарование (очень большой план поставили!), другие замечают субъективность его распределения между препаратами. Да, есть много нюансов. Но что поделаешь? Как говорится, начальству виднее. Случается, что, казалось, субъективное решение на поверку обернулось выгодой для вас. И такое бывает. Все в мире бизнеса очень быстро меняется. Не теряйте времени на разочарования и уныние. Тренируйте в себе терпеливость, гибкость, выносливость, спокойствие. «Острый период» бюджетирования неизбежен. Вместе с тем то, о чем мы сейчас говорим, – период подготовки, представления и утверждения бренд плана, – является лишь частью общего бюджетного процесса, только «коротким» началом. За ним следует длительный период исполнения бюджета, его мониторинга, контроля и корректировки. Контроль выполнения плана: что и как учитывать. После того, как ваш бренд-план утвержден, и вы представили новую стратегию на цикловом совещании медицинским представителям, начинается работа по исполнению бюджета (=выполнению плана). Нередко встречаются ситуации, когда менеджеры по препаратам видят свою команду медицинских представителей и региональных менеджеров только на цикловом совещании, дважды или единожды в год, не «спускаясь» в коммуникации ниже территориальных менеджеров. В чём он видит свою задачу, связанную с мониторингом выполнения плана? Они знают, что должны ежемесячно отчитываться своему менеджеру, соотносить прогноз с фактическими продажами, корректировать прогноз производства. Два раза в месяц к менеджеру попадают отчеты по продажам, сначала по первичным, затем – по вторичным, и он объясняет руководству любые расхождения с планом. Маркетолог анализирует стоки на дистрибьюторах, чтобы определиться с прогнозом первичных продаж на следующий период. С определенной периодичностью приходят данные по рынку – аудит продаж, доля рынка, рост, индекс эволюции, – уже знакомые нам параметры. И по ним маркетолог должен отчитаться. Вместе с тем это только вершина айсберга. Менеджеру по препаратам важно мастерски владеть аналитическими таблицами, которые ведутся в компании, по вторичным продажам (что не говори, именно вторичные продажи для него являются приоритетом в мониторинге!), в деньгах и в упаковках, при этом в разрезе по SKU и в целом по препарату, – всё это по регионам и конкретным городам. Зеркально (правда, с запозданием в силу времени поступления данных от исследовательского агентства) рассматриваются рыночная динамика, положение препарата на рынке (поднялся на ступеньку или потерял позицию, отвоевал Х% доли рынка или уступил и т. д.) также по регионам и по городам. И здесь менеджеру по препарату необходимо вести записи, комментарии по выполнению (свой еженедельник или дневник наблюдений), анализировать данные и, САМОЕ ГЛАВНОЕ, обсуждать выполнение по регионам с региональными менеджерами. В первую очередь, нужно связываться с теми, у кого на территории наблюдается невыполнение плана, чтобы выявить истинную причину. Например, в одном из городов произошла смена медицинских представителей, и новичок пока не набрал обороты, или кто-то уволился, и территория оголилась. А, может, договор, который заключил конкурент с ключевой аптечной сетью региона, у которой наибольшее покрытие на территории, – более выгодный по условиям, по сравнению с вашей компанией, – например, позволяет выигрывать в неснижаемом товарном запасе. Во вторую очередь, маркетолог должен говорить с региональными менеджерами территорий с перевыполнением плана, чтобы понимать основу успеха, секретом которого сотрудники смогут поделиться с отстающими на очередной телеконференции («телеконе»). Индивидуальные беседы маркетолога с региональными менеджерами и медицинскими представителями (в случае необходимости) должны проводиться на регулярной основе, каждый месяц. Всегда есть что обсудить, кроме просьбы из регионов выделить больше денег. Кстати, если регион успешен и имеет возможность продавать ещё больше, обоснована заявка на проведение дополнительной, не запланированной ранее конференции, нужно рассмотреть и принять решение. Так или иначе, постоянное общение с полевыми сотрудниками необходимо менеджеру по препаратам, как воздух. Вы должны чувствовать «пульс выполнения плана». Да и отчёты перед руководством о цифрах выполнения НЕ могут быть полными, точными и аккуратными, если ваши аналитические выводы не подкреплены «информацией и мнением поля». Что происходит с бюджетом при невыполнении плана. Если маркетолог сталкивается с ситуацией невыполнения плана от месяца к месяцу, он должен, с одной стороны, выявить причину и постараться найти путь восполнения потерь в оставшиеся периоды. В случае, если положение исправить не удается или на исправление не остается достаточно времени, маркетолог должен быть готовым к сокращению расходного бюджета. Это закономерно и практически неизбежно – ведь сохранность бюджета зависит от успеха продаж. Расходный бюджет фазируется по периодам (ваша таблица расходов) с добавлением зеркальной строки «фактические расходы», которые заполняются маркетологом ежемесячно. Менеджер по препаратам следит за тем, чтобы деньги расходовались согласно плана, без опережения, а также отчитывается по соответствию плана расходов реальным расходам. Единственный совет по предупреждению рисков срезания бюджета (budget cut) – делать всё возможное для выполнения плана продаж. Но если все же существует проблема с выполнением плана, и потеря части бюджета неизбежна, торопитесь сделать всё, чтобы смягчить реальные и репутационные риски. Главное – «сохранить лицо» перед клиентами. Пройдите путь в несколько шагов. Первый шаг: – разделите программы на уже начавшиеся и ещё не начавшиеся. Шаг второй: – выявите суммы, которые должны быть оплачены после уже состоявшейся предоплаты. Шаг третий: из ещё не начавшихся программ выделите самые приоритетные, включая те, по которым даны твердые обязательства клиентам. Шаг четвёртый: составьте план использования оставшихся после урезания средств. Шаг пятый: согласуйте его с руководством. Заручитесь подтверждением. И всё же, чтобы не оказаться в подобной неприятной ситуации, вам как маркетологу важно работать над её предотвращением. Когда план не выполняется, велик соблазн отнести это на счёт внешних обстоятельств. Но гнёт рыночных изменений, как правило, одинаков для всех компаний. В огромном большинстве случаев нужно искать внутренние причины проблемы – в компании, так же как задолго до возникновения трудностей нужно найти тех людей внутри компании, кто поможет вам предвидеть возможные риски невыполнения и поможет вовремя спланировать и предпринять нужные шаги. Например, если в отдельно взятом городе работают два сотрудника, один из которых уходит, нужно срочно искать ему замену, а не ждать, пока половина плана города будет оголена, а продажи окажутся под угрозой. Обычно таких случаев может быть несколько одновременно. Региональный менеджер и HR-партнер – ваши первые помощники в своевременном решении вопроса. Если вы думаете, что это вас как менеджера по препарату не касается, это не так. Принцип «не моё дело» не подходит. Вас касается всё. Вы должны быть в курсе всех событий. Маркетологу не следует прикрываться своей должностной инструкцией. Представьте себе, возникла проблема: ваш препарат попал в дефектуру, таят запасы у дистрибьюторов. Постфактум вы выясняете, что виноват отдел регистрации (опоздали с подачей документов, в результате произошла задержка с поставкой новой партии). О выполнении плана речь уже не идёт. Нет плана, нет премии, команда демотивирована. Вы расстроены и одновременно направляете свой «праведный гнев» на коллег-регистраторов. Руководство рвёт и мечет. Но вы-то не виноваты, с вас взятки гладки. Это же регистраторы! Их вина. В реальности не важно, кто виноват. Важно, что план уже не нагонишь. Премия не светит. Бюджет вложен, а результата не будет. Вот за это уже вам попадёт от руководства. Но самое главное, в этом случае вы потеряли возможность положить ещё один «кирпичик» в строительство своего имени, историю своего успеха. Думая о своем препарате, вы думаете и о себе, о своем будущем. Золотое правило маркетолога – знать и предвидеть (то есть знать на опережение, просчитывая риски) всё о своем препарате, беспокоиться о нём, проявлять к его судьбе неравнодушие и участие (обычно эти слова относятся к одушевленным существам). Однако результат в виде блестящего бренда – это ваше создание, ваше детище, если хотите. Маркетолог должен владеть информацией по движению своего препарата от производственной площадки (а если это новый препарат или новое показание – то от исследовательской лаборатории) до аптечной полки. Откуда берётся это знание? Из коммуникации. Это один из наиболее значимых навыков маркетолога. Менеджеру по препарату необходимо контактировать с производственным подразделением (отделом или представителем) в офисе, а если нужно, вступать в общую переписку и с менеджерами производства. Как и зачем? – спросите вы. Все можно ощутить только на практике, на «собственной шкуре». Был, например, такой случай. На один из препаратов стали приходить жалобы – от покупателей, заведующих аптеками. С качеством и ожидаемым эффектом от лечения было всё в порядке. Однако людей беспокоила форма таблетки – она была с неровными, как бы «обгрызанными» краями. При этом партия прошла выборочный контроль, так как на 1000 нормальных попадались 1–2 бракованных таблетки. Но раз это случилось, компания стала проверять все партии, находящиеся на рынке, и готовые к отгрузке. Поставки были временно приостановлены. Оказалось, что пресс-машина на заводе (в Италии!) была близка к выработке своего срока службы и 1–2 раза на тысячу «ошибалась». Из-за такой «мелочи» итальянские производственники не хотели останавливать производство, производственный отдел в российском представительстве был в небольшом замешательстве, переписывался с заводом. Надо сказать, что сотрудники так называемых «вспомогательных должностей» (support functions, – все функции за пределами маркетинга и продаж), не всегда ощущают насущную бизнес потребность и решают даже острую проблему «своим чередом», не в авральном режиме. Бизнес-функции не могут себе этого позволить, если хотят выполнить план. Итак, что же было сделано маркетологом? Первое после доклада руководству о проблеме – встреча с производственным отделом, телеконференция с заводом и прояснение всех обстоятельств. Второе – выяснение сохранности партий, уже поступивших в продажу. (На его счастье, случай с браком был обнаружен в одной партии), а также подсчёт складских запасов в целом по дистрибьюторам для определения периода возможной дефектуры. Третье – срочный дозаказ производства того же препарата в капсулах (к счастью, эта форма была зарегистрирована в России) и расчёт времени первых поставок, а также финансовых и имиджевых потерь до момента первой поставки капсул. И, наконец, составление плана действий с участием всех заинтересованных сторон, утверждение его и начало работы по нему. Неудивительно, что решение этой ситуации потребовало поездки маркетолога с группой коллег на завод. Так или иначе, потенциальной, как минимум полугодовой, дефектуры удалось избежать, сократив время отсутствия поставок. Помогло своевременное знание, быстрота реакции, вмешательство в проблему и взаимодействие с коллегами. Такая же коммуникация и тесное взаимодействие необходимы маркетологу и в работе с отделом регистрации. Ему нужно быть уверенным, что все необходимые формы выпуска были зарегистрированы. Регистрационные издержки – человеческого труда, финансовые и временные – нельзя назвать скромными, а потому сказать регистраторам просто «Регистрируем всё» невозможно. Нужно знать, когда и для кого (какого покупателя) понадобится та или иная форма. Иногда бывает трудно убедить руководство и добиться понимания своей позиции отделом регистрации. Важно ваше понимание, прогноз по рынку и по конкурентам, способность предвидеть развитие ситуации. Например, ваш препарат зарегистрирован только в дозировке 250 мг, тогда как основные конкуренты уже имеют 250 мг и 500 мг, отвечающие обновленным клиническим рекомендациям. А на рынке поговаривают, что основной конкурент регистрирует и более высокую дозировку. Маркетолог должен тесно взаимодействовать с коллегами из коммерческого отдела, – с менеджерами по ценообразованию, по работе с дистрибьюторами и аптечными сетями, с тендерным отделом и особенно с отделом обеспечения доступа (Market Access). При этом он должен четко знать, как менеджеры распределяют ответственность по ключевым клиентам между собой. Кто, как не ваш коллега из отдела по работе с дистрибьюторами, предупредит вас о том, что стоки превышают норму и есть риск возврата препарата? Кто, как не менеджер по работе с аптечными сетями, возьмёт вас с собой на переговоры, где у вас будет возможность убедить представителей сети в целесообразности внеочередного ввода новой формы в ассортиментную матрицу или проведения акции? А, может, вы просто сможете прийти к согласию об улучшении динамики индекса дистрибуции? Внутренняя коммуникация и внутреннее взаимодействие – не чуть не менее существенны, чем внешние контакты (с лидерами мнений и главными специалистами, администраторами, врачами и фармацевтами, рекламными агентствами и т. д.). Если маркетолог думает, что коллеги на то и сотрудники компании, чтобы всё спорилось в руках, чтобы все понимали друг друга без слов… Без слов – не получается. «Само собой», «по умолчанию» – не происходит. Вам необходимо найти подход, в том числе общечеловеческий, к своим внутренним ключевым клиентам, быть в постоянном контакте, добиваться понимания своей позиции, взаимодействовать, работая сообща. Это не пустые слова, и они относятся абсолютно ко всем. Вы должны «подобрать ключик» к коллегам, занимающимся эффективностью отдела медицинских представителей, развитием бизнеса (перспективы портфеля), финансистам, бухгалтерам, юристам, сотрудникам отдела кадров. Кто, как не последние, помогут вам в один прекрасный день в будущем в поиске менеджеров, когда вы станете менеджером по маркетингу. Чем больше ответственности демонстрирует своей моделью ведения дел менеджер по препарату, тем больше у него появляется возможностей. А инициатива и активность, в том числе и в выстраивании надежных контактов, – одни из самых значимых профессиональных качество маркетолога. Вы почувствовали некоторое волнение. Когда успеть всё? Ты один – и столько задач, помимо собственно продвижения препарата! Один в поле? Нет повода для тревоги. С одной стороны, менеджер по препарату действительно несет всеобъемлющую ответственность в отношении своего препарата, с другой, – в «одной с ним лодке» большая команда его сторонников «из бизнеса»[9] и не только. Здесь нужно сделать оговорку: маркетолог, работающий в компании, имеющей структуру бизнес-юнитов, в этом смысле значительно выигрывает по сравнению с коллегами из компаний с вертикальной структурой, где маркетинг и продажи отделены друг от друга «границами» своих отделов. Первыми и наиболее важными помощниками в общем деле для маркетолога, независимо от структуры, были и будут медицинский советник и бизнес-аналитик. Даже если маркетолог имеет медицинское образование, поддержка со стороны медицинского советника ему нужна, как воздух, так как действительно маркетолог не может и не должен справляться со всем в одиночку. Ознакомление со всей современной медицинской литературой по препарату, по классу лекарств, к которому он принадлежит, постоянное взаимодействие с лидерами мнений, медицинская подготовка симпозиумов в рамках крупных конгрессов, помощь в толковании обратной связи от клиентов и пациентов по препарату, многое-многое другое, ну и конечно, совместная работа над промоционными материалами, их выверка, – и это только самое основное, в чем маркетологу не обойтись без помощи медицинского советника. Чем лучше сотрудничество, тем больше пользы для препарата и для роста самого менеджера по препарату. То же в отношении партнерства с бизнес-аналитиком. Объём совместных задач велик, хоть и кажется, на первый взгляд, что функционал совсем разный. Никто лучше аналитика не подскажет маркетологу, например, наилучший метод прогнозирования, который, в свою очередь, будет недостаточен без вклада в общее дело со стороны менеджера по препарату, хорошо владеющего исследовательским (экспертным) методом. Синергия налицо. То же в отношении подхода к определению рынка, формированию рынка, прогнозу его дальнейшей динамики. Безусловно, на одного медицинского советника и аналитика приходится несколько маркетологов. Поэтому менеджеру по препарату, который понимает пользу от сотрудничества с медицинским советником и аналитиком, необходимо не только наладить сотрудничество, определить общие задачи, но и соблюсти баланс, так, чтобы не толпиться у рабочих столов коллег. А это требует уже настоящего взаимодействия со своими прямыми коллегами по отделу маркетинга, успешность которого говорит, прежде всего, о степени вашей профессиональной и личностной зрелости. Итак, менеджер по препарату изначально – не «один в поле». «В поле некоторых маркетологов днём с огнем не сыщешь», – скажут скептики, понимая это слово на бизнес-жаргоне как «вне офиса», «на визитах», вместе с медицинскими представителями. Ходить или не ходить на двойные визиты, сколько раз, с какой целью? Всё это обычно определяется процедурами взаимодействия, закреплёнными в компании. Но не стоит подходить к этому вопросу формалистично – согласно плановым цифрам. Соблюдать – одно, а понимать значение «двойных визитов» – другое. Взаимодействие с отделом медицинских представителей – отдельная очень важная тема, для многих очень острая. Разное понимание целей (краткосрочные цели у отдела продаж и долгосрочные у маркетолога), результата («главное – результат сегодня» и «результат сегодня – основа успеха на 5–10 лет вперёд», соответственно), разная оценка и «признание» (выполнен план – победа медицинских представителей, есть отставание – «плохая стратегия»), – не дают основания для слаженного взаимодействия, взятого как аксиома. Формирование своего, сбалансированного, умного отношения к отделу медицинских представителей и взаимодействие с ним – первостепенные задачи маркетолога. Не выполнив их, он действительно рискует остаться один, следовательно, потерпеть фиаско. Отдел медицинских представителей и менеджер по препаратам – единая команда. Многие маркетологи скажут, что всё зависит от внутренней политики и установок (гласных и негласных) в организации. Есть такие компании, в которых «маркетинг – наше всё», медицинские представители – «солдаты, выполняющие команды и отчитывающиеся о результатах». Ни шага влево и вправо. Есть другие, – где медицинские представители и их менеджеры ни в грош не ставят маркетолога вообще, а излишне самоуверенного, напыщенного– особенно, могут «зашикать» его выступление на цикловом совещании, выражая небрежение и, соответственно, довольно вольно, не соблюдая маркетинговой стратегии, работая в поле. И та, и другая модель порочны по своей сути. Для маркетолога важно четко определить для себя, что медицинские представители – это его команда, частью которой является он сам. Аксиома заключается в том, что друг без друга не обойтись. Поняв это, важно планомерно, шаг за шагом выстраивать оптимальные отношения на высоком профессиональном уровне. Это вовсе не общие слова и не лозунги. Давайте разберёмся, как и что можно сделать в этом направлении. Есть, по крайней мере, два больших этапа совместной работы: планирование и выполнение плана (мониторинг, контроль, корректировка). Прямым визави и первичным контактом маркетолога является региональный менеджер, который может оказать большую помощь, например, в сборе информации, наблюдений о рынке, клиентах, конкурентах. Кроме этого, на основании собранной информации, он проводит анализ территории, в немалой мере способствующий объективной оценке менеджером по препарату плана на последующий период. По регионам большой страны разнятся не только уровень заболеваемости, покупательская способность, количество специалистов, их посещаемость, но и отношение к различным инструментам продвижения, например, к рекламным компаниям. Одни города более чувствительны к рекламным роликам, другие – к выступлениям докторов в медицинских передачах, нацеленных на формирование понимания того или иного заболевания и методов его лечения. Есть города, в которых современные новейшие технологии используются на ежедневной основе и красивейшие флэш-презентации навязли в зубах и вызывают раздражение. А в других городах гаджет-технологии ещё не утвердились, люди более консервативны, многие не имеют личного электронного адреса и не стремятся к освоению новых технических средств. Все эти особенности должны быть учтены менеджером по препарату при разработке стратегии и формировании промо-микса. Многое зависит от наличия в том или ином городе научно-исследовательской базы, Институтов, кафедр с известной на всю страну и за ее пределами академической медицинской элиты. Вести дела, основываясь на знании московского здравоохранения и фармацевтического рынка, а также догадках касательно положения дел в разных регионах страны, да ещё паре-тройке двойных визитов в нескольких городах за полугодие, – самая проигрышная технология. Догадки здесь не срабатывают. Только постоянное общение с полевыми сотрудниками – менеджерами и представителями, дополненное визитами к клиентам, может дать маркетологу почву для создания объективной картины мира. Не что иное, как знание, почерпнутое «из поля» и «в поле», позволяет менеджеру по препарату грамотно планировать. Именно так его осеняют новые идеи, которые дают ему импульс к движению вперёд. Со своей стороны, медицинские представители и менеджеры, вовлеченные в процесс, становятся, в случае тесного взаимодействия, проводниками идей маркетолога в команде в целом. Разработанные менеджером по препарату стратегия, тактические мероприятия, образовательные программы, акции, ключевые сообщения и промоционные материалы должны быть обсуждены, выправлены, с учётом первоначальной критики и замечаний, и протестированы в поле перед тем, как маркетолог будет утверждать их по заведённому порядку в компании, а затем представлять команде. Здесь речь идет о формировании бренд-команды (Brand team), в которую могут входить как региональные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, так и опытные, с одной стороны, и не так давно работающие, но подающие большие надежды, – с другой, медицинские представители. В бренд-команду приглашаются также и коллеги из других отделов – медицинский советник, аналитик, при необходимости, – менеджер по работе с аптечными сетями, PR– и GR-менеджеры, Market Access, – в зависимости от препарата и обсуждаемого вопроса. Маркетологу, который является создателем и должен стать лидером этой команды, важно учесть многие обстоятельства при приглашении людей. Он должен продумать, например, как сделать, чтобы обеспечить правильный баланс между генераторами идей, креативными участниками и хорошими наблюдателями, аналитиками. Формат бренд-команды позволяет достигать вершин синергии функций. Главное, – не подходить к её работе формально (иногда так случается, если, например, она является обязательной по процедурам компании). Так или иначе, все партнёры маркетолога, начиная с участников бренд-команды, но ни в коем случае не ограничиваясь ими, – независимо от степени их лояльности в начале пути, – становятся в результате сторонниками и вдохновителями выполнения плана. Когда достигнуто взаимопонимание, стратегию представляют сначала всем региональным менеджерам на репетиции циклового совещания (Rehearsal), затем всей команде медицинских представителей – на самом совещании, после чего команда выходит в поле. Начинается ежедневная работа. Менеджер по препаратам не может успокоиться и вздохнуть свободно, передав маркетинговую стратегию и инструменты продвижения полевым сотрудникам. Для него – это новое начало. На ежемесячной основе он мониторит выполнение плана по регионам, контролирует проведение мероприятий и не только. Ему необходимо получать обратную связь по стратегии, – как от бренд-команды, так и от отдельных сотрудников, чтобы суметь внести уточнения или корректировки, при необходимости. Каждый месяц маркетолог, согласовав время телеконференций или просто по телефону, ведёт беседу с региональными менеджерами поочередно, обновляя для себя информацию по выполнению плана, вникая во все детали, задавая вопросы, делая всё это максимально неформально. И так – по всем часовым поясам с запада на восток страны, – по всем городам, где работают сотрудники компании. Оговорюсь, – с востока (где московским утром уже середина дня) на запад. Маркетолог обсуждает достижения и неудачи, отслеживает динамику поддержания успеха и наращивания темпов, либо исправления ситуации. К решению сложных задач менеджер по препарату может привлечь коллег из других отделов, способных содействовать выходу из затруднительного положения. В процессе коммуникации с полевыми сотрудниками приходится много объяснять и корректировать. Например, кто-то может возмущаться некомплаэнтными действиями конкурентов и апеллировать к вам с посланием: «раз им можно, почему бы и нам не сделать также, ведь они перехватывают наших пациентов». Приходится аргументировать, убеждать, настаивать. Другой пример: менеджер никак не может продлить договор с одной из важных аптечных сетей и просит вас помочь аргументами. Иногда это решается в телефонном разговоре (если вы восполняете недостающую менеджеру информацию), иногда – это сигнал собираться в дорогу. При этом маркетолог должен чётко планировать своё время и стараться исключать «непредвиденное». Как выглядит рабочий день менеджера по препарату. Рабочее время маркетолога действительно дорого, просто на вес золота. Успеть нужно многое. Как организовать свой рабочий процесс? Можно ориентироваться на любую модель тайм-менеджмента, руководствоваться, например, матрицей Эйзенхауэра как инструментом расстановки приоритетов. Все способы хороши, чтобы грамотно распределять время. Вместе с тем очень часто я наблюдала такую картину: маркетологи прошли много тренингов и имеют теоретические знания по управлению временем, на тренингах выполняют задания, восхищаются, как легко, оказывается, выделять «важное и срочное», потом приходят в офис и делают все по-своему. Одни распределяют свое рабочее время, в соответствии со служебной необходимостью (например, все готовятся к цикловому совещанию, брошу и я все силы на презентацию), хотя в то же время нужно успевать делать многое другое. Другие концентрируются на том, что им ближе, что они делают лучше, в чём они мастера и к чему лежит душа (например, «креативщики» всё время занимаются разработкой новых промоционных материалов, «социологи» все время рисуют таблицы с народонаселением и заболеваемостью, «коммуникаторы» стремятся большее время тратить на визиты к лидерам мнений, посещение конференций «с инспекцией» и т. д.). И только в процесс бюджетного планирования вовлечены все единообразно, никуда не денешься! Об этом мы с вами уже говорили. Я предлагаю вам свое понимание и свою схематичную модель (неузаконенную нигде в литературе по маркетингу), основанную на опыте, на понимании того, что каждый день своей работы маркетолог должен развивать все свои профессиональные компетенции в той или иной временной пропорции, как показано ниже. Вопрос о периоде бюджетного планирования особый. Конечно, пропорция времени меняется в пользу составления плана, однако эта работа не должна занимать более 60 % рабочего дня, иначе многое важное и срочное можно упустить из виду. Когда я разговариваю с менеджерами по препаратам, иногда возникает вопрос: почему так мало времени отдано креативу и инновациям. Отвечу так: если изо дня в день отдавать этому занятию 10 % времени, то его хватит не во вред другим делам. А так как все виды деятельности маркетолога взаимосвязаны, то, частично, инновационные и креативные идеи придут к вам из коммуникации, частично, аналитика (например, измерение эффективности возврата инвестиций) натолкнёт вас на то, что такие милые консервативному сердцу инструменты в новых условиях бизнеса не работают, и тогда вы задумаетесь, где искать ориентир для нового опыта. В случае с безрецептурным препаратом, менеджерам часто хочется креативить – придумывать новые акции, образы, инновационные средства размещения рекламы и т. д. Вместе с тем показателем высокой профессиональной эффективности маркетолога в этом случае будет НЕ созданный им образ, а составленный им наиточнейший бриф для креативного агентства, после чего – выбор наиболее подходящего варианта из предложенных и его тестирование в поле. Кесарю кесарево. Капитал бренда. В то же самое время креативность нужно рассматривать в более широком плане, – как нестандартный, индивидуальный, найденный на основании детального изучения рынка, аналитических выкладок, лингвистических находок при создании ключевых сообщений подход к продвижению вашего препарата, реализованный на практике. До победной черты доберётся тот, кто, в конечном итоге, построит бренд и создаст КАПИТАЛ бренда. Что это за капитал такой? Продажи – понятно. Прибыль… Но капитал? Давно-давно, еще в советские, «до-рыночные», времена, на вопрос о капитале, советская, а ныне российская эстрадная звезда с большим чувством юмора ответила, что «капитал в нашей стране читают (имея в виду книгу К. Маркса), а не считают». Наконец, пришло время капитал считать. Выстроенный бренд приносит компании большие деньги и имеет свой капитал, выражающий денежную стоимость бренда для компании, которую считают при помощи специальных методик, и которая может исчисляться десятками миллионов и даже миллиардами долларов. (Возьмем, как пример, Facebook, замыкавший в 2015 году десятку самых дорогих брендов мира, со стоимостью бренда $36,5 млрд.[10]). С другой стороны, капитал бренда выражает ценность бренда для потребителя. Названное, дуалистичное понимание капитала бренда принадлежит П. Фелдвику. Вместе с тем каждый маркетолог знает, что отцом-основателем теории бренда в маркетинге является Д. Аакер, в работах которого этот термин рассмотрен наиболее комплексно и при этом неделимо. Капитал бренда, по Аакеру, есть совокупность активов и обязательств, связанных с брендом, его названием и символом, которые наращивают или ослабляют ценность, предоставляемую товаром компании и/ или ее потребителям. Активы и ценности можно сгруппировать в несколько категорий: – осведомленность о бренде (знание), – вызываемые им ассоциации, – воспринимаемое качество, – лояльность к бренду. Может показаться, что всё это теория, далекая от реальности. Вместе с тем практика подсказывает, что удачные препараты на рынке отвечают именно этой целостной конфигурации, которую шаг за шагом создаёт для своего бренда не кто иной, как менеджер по препарату. Осведомленность о бренде не означает, что больше и больше целевых (по показанию) пациентов узнает о нём. Это само собой разумеется. Говоря об осведомленности, Аакер делит бренды на «здоровые», – те, что у определенного круга потребителей всплывают в памяти без подсказки, и «кладбище брендов», – бренды, которые люди вспоминают, но с посторонней помощью. Какой бренд будут чаще покупать, по вашему мнению: тот, что у аптечного прилавка сразу всплывет в памяти покупателя (принимавшего его в прошлый раз), или тот, название которого он не помнит? Увеличивать знание своего бренда – первостепенная задача маркетолога, позволяющая ему увеличить число клиентов. Вызываемые брендом ассоциации и воспринимаемое качество бренда – понятия близкие и взаимосвязанные. И то, и другое – особенности того, как пациент воспринимает ваш бренд. Одна сторона – ассоциации – это плод работы менеджера по препарату. Например, маркетолог хочет сказать покупателю, что его бренд начинает действовать очень быстро и быстро даёт эффект. Тогда он популяризирует слоган (например, «миг – и голова не болит»). Восприятие бренда до покупки связано с эффектом услышанного-увиденного и родившейся ассоциацией «быстро и эффективно». Вторая сторона медали – воспринимаемое качество. Каждый маркетолог должен учитывать его, в первую очередь, когда создаёт образ и подбирает слова для характеристики своего препарата, потому что, если, после громких слов, пациент принимает препарат и не чувствует обещанного, то возникающий когнитивный диссонанс приводит его к мысли, что «слова – обман». Хорошо, когда качество молекулы, эффект препарата подкрепляют «ключевые слова» о нем. Тогда эффект удваивается, и два кирпичика становятся на свои места в конфигурации «капитал бренда». И, наконец, немного о лояльности, которая находится на вершине здания «капитала». По степени лояльности, пациенты делятся на несколько категорий, от нецелевой или минимальной (близкой к нулю) до самой высокой. Их отнесенность к категории определяется приверженностью, особенно безоговорочной приверженностью, которая измеряется в исследованиях, наряду с динамикой потребления, и характеризует работу менеджера по препарату. Вершина лояльности к вашему бренду означает, что, при любых обстоятельствах, пациенты останутся верными своему выбору, их невозможно будет переключить. Формирование лояльности – высшая задача маркетолога. Так, от первого опыта использования препарата до лояльности он должен провести пациента «за руку», всё время напоминая ему о своём препарате (тогда, например, когда о препарате знают и говорят, обмениваются положительным опытом врачи, фармацевты и сами пациенты), затем переводя его на более крупную упаковку, в конце концов, делая все, чтобы показать пациенту заботу со своей стороны (например, скидочные карточки, напоминания о приёме и др.). Не стоит думать, что это актуально только для безрецептурных брендов. То же касается, может, даже в большей степени, брендов, продающихся по рецепту, просто цепочка информации удлиняется в силу того, что прямой контакт маркетолога с пациентом в этом случае исключен. Чтобы создать капитал бренда, сделать его значимым и популярным среди целевых аудиторий, менеджер по препарату должен думать и действовать отлично от других, на шаг вперёд, инновационно. Надеюсь, я вас не очень озадачила. Давайте подумаем, что же означает понятие «инновации» применительно к работе менеджера по препарату? Инновации. Мыслить и действовать инновационно – одна из самых сложных компетенций маркетолога. Многие, например, путают понятия «новый» и «инновационный». Получая в управление препарат, они начинают с того, что меняют визуальный образ, слоган, ключевые сообщения в рекламном модуле, а вместе с этим и все промоционные материалы, – старое на новое, тем самым «обозначая» свое пришествие. Обычно на это тратится немало финансовых средств (ведь всё это делает, по запросу менеджера по препарату, рекламное агентство), сил, времени. Перед тем, как новый набор промоционных материалов выйдет на рынок, маркетолог внедряет свою «инновацию» в сознание медицинских представителей. Обычно мнения разделяются на любителей старого, привычного, и нового, возможно, внешне очень привлекательного. Наконец, новая промоционная концепция внедряется в жизнь, НО ничего не происходит, не меняется, продажи не показывают рост, на который рассчитывал автор концепции – менеджер по препарату. Что же случилось? Просто он принял свое «новое» за «инновационное». В чём же разница между тем и другим? В отличие от просто нового, инновация – это только то новое, которое заметно повышает эффективность того, что есть сегодня, обеспечивает качественный рост и оптимизацию процессов, действий, самой продукции, маркетинговых промоционных решений, образовательных программ, новых методов презентации препаратов, их представления, базируясь при этом на чётком знании рыночного спроса. Зададимся вопросом: может ли новый рекламный модуль быть инновацией? Безусловно, может. Но не каждый новый модуль! Вот, например, возьмем такое распространенное заболевание, как вульво-вагинальный кандидоз, или в быту «молочница». Известно, что молочница – грибковое заболевание. Неудивительно, что на рекламных модулях разных препаратов для ее лечения (все они безрецептурные, а значит, модули рассчитаны на потребителя) были изображены настоящие лесные ГРИБЫ. Приятно ли было женщинам в принципе смотреть на такую рекламу? Притягивала она их или отталкивала? Повышала ли потребление, желание купить? Ответ, по-моему, очевиден. А потом появился первый живой, ироничный, мультяшный образ – «женщины-молочницы», ворвавшейся с огромными бидонами в жизнь женщины. Свежий глоток! Врачи, фармацевты, пациентки шутили, смеялись, тем самым сама проблема переместилась в разряд «обычной, жизненной, – ничего особенного»! Следом ещё одна фармацевтическая компания ввела инновационный на тот момент рекламный образ и идею – в рекламе появились женщины, слегка иносказательно, но открыто обсуждающие между собой, как избавиться от проблемы. Прежняя идея «заболевание с ужасными, отвратительными (фу!) симптомами» уступила место другой идее – «решаемая проблема, которая не должна мешать женщине вести её привычный образ жизни (работа, встречи с подругами, свидания, секс, спорт)». Подтверждением инновационности нового маркетингового подхода и рекламного образа служит то, что следом за первопроходцем практически все производители в своем продвижении препаратов для лечения молочницы стали использовать life-style-идею – «улучшение качества жизни». Другим примером инновации в маркетинге может служить широко известная сегодня промоционная концепция «Близнецы» в продвижении дженерикового портфеля. Так чётко и понятно объяснить потребителю в коротком телевизионном рекламном ролике разницу между оригинальным препаратом и его генерической копией ранее не удавалось другим игрокам фармацевтического рынка. В основе создания и внедрения инновации лежит знание маркетологами своего рынка, отслеживание действий конкурентов и главное – понимание своего пациента, его потребностей и информационных запросов. Если, например, вы продаете мазь для лечения дерматитов с коротким курсом лечения на ограниченной поверхности кожи, внедрите малую упаковку, например, 10 мг. Сейчас на рынке большинство тюбиков по 15, 20 или 30 мг. Часто мази назначаются в комплексе, то есть количество нанесений каждой из них на курс лечения весьма ограничено. В результате у пациента, купившего несколько мазей, после лечения в домашней аптечке остается несколько тюбиков, использованных наполовину, на треть или на четверть. И у него складывается впечатление, что остатки – деньги, потраченные зря. Новая, доселе не существовавшая на рынке форма выпуска, которая придется по душе покупателю, или дозировка, которая сделает более удобным приём (меньше раз в день) также явятся инновацией, удовлетворив потребности покупателя и увеличив продажи. Есть и другой вид инноваций – технологические. Бумажные носители стремительно уходят в прошлое. Презентации, показываемые с планшетов, коммуникация посредством веб-конференций и многое-многое другое, по сути уже утеряло свой первично-инновационный смысл. Компании наперегонки переводят свою коммуникацию с клиентами и пациентами в онлайн-режим. Так и хочется сказать: «Не наращивайте скорость! Понаблюдайте за потребителями! А вдруг они задохнутся от он-лайн-запросов, приглашений, писем? Вдруг они станут «прятаться» от вас? Ведь «сбежать» с веб-конференции куда проще, чем из конференц-зала». Технологические новинки так же можно считать инновацией только в том случае, если компании добились в результате их внедрения значимого успеха в продажах. И кто знает, может, в один прекрасный день снова станет инновацией дитейлинговая папка на бумажном носителе?.. Видение перспектив развития бренда. Некоторые менеджеры, которые приходят в компанию и получают препарат или несколько препаратов, решают (что очень разумно!) в первое время ничего не менять, чтобы осмотреться, проанализировать ситуацию. В большинстве случаев (быть может, за исключением случаев, когда вас берут специально для того, чтобы вы совершили «революцию, прорыв, переворот, изменили все и сразу», и торопят), это очень верная позиция. Однако определенный процент маркетологов через некоторое время «успокаивается» и решает, без надежных оснований, ничего не менять, обычно под предлогом «препарат и так хорошо продается». Если эта позиция основана на неопытности или нежелании «сгореть» на работе, работая 24 часа, чтобы совершить рывок в продажах, то она очень опасна. Особенно, если какое-то время с вас не спрашивают результат. Будьте бдительны: если вы занимаете такую позицию, то, когда вас спросят, может быть уже поздно! За препарат нужно браться с самого начала и, при необходимости, или, когда, по вашим расчетам, настал нужный момент, делать решительные шаги, обеспечивающие дальнейшее развитие препарата на рынке. С чего начать? Как известно, теоретики маркетинга также большое внимание уделяют вопросам жизненного цикла продукта. Один из важнейших ваших шагов после начала работы над продвижением препарата – точно определить, на какой стадии жизненного цикла находится препарат и какой характер в настоящее время он имеет, согласно Бостонской матрице. И здесь нужно быть очень внимательным, ведь все «звёзды», «проблемные дети/дикие кошки», «дойные коровы» и «собаки» разные, часто они находятся «на границе». Так, если вам достался «трудный ребенок (дикая кошка) с потенциалом стать звездой», ваша стратегия и ваши действия будут совершенно иными, нежели, если вы получили «дикую кошку с высоким риском перехода в статус собаки». Вам необходимо всё время держать в голове два параметра – положение препарата на рынке, его долю и её изменение в динамике, с одной стороны, и темпы роста рынка, – с другой. То же самое – по конкурентам. Это будет точкой отсчета для понимания перспектив вашего препарата. Проанализировав продажи своего препарата, особенно с точки зрения степени расхождения фактических продаж с выставленным планом (и так за последние несколько лет), вы рассматриваете в формате SWOT-анализа сильные и слабые стороны своего препарата, компании, ресурсов (исследовательских, финансовых, людских), устойчивости отношений с клиентами всех уровней и так далее. После этого вы переходите к анализу внешних сил, к рассмотрению возможностей, которые существуют на рынке для вашего препарата, и угроз, препятствий, рисков. В результате, вы формируете гипотезу – ваши предположения о том, как будет эволюционировать рынок, а в нём ваш бренд, по крайней мере, в среднесрочной перспективе, какой динамики продаж и доли рынка вы ожидаете, как увеличится количество пациентов, которые выберут ваш бренд, и подкрепляете всё это аргументами, объясняя, почему вы так считаете. Опираясь на прогноз рынка, – какой он сегодня и каким может быть через несколько лет, – а также размер фактических доходов в текущем году и потенциальных (заложенных в вашем стратегическом плане) через несколько лет, вы понимаете, как должна эволюционировать ваша позиция на рынке, ваша доля, и как вы сумеете достичь желаемой цифры. Вы выделяете для себя основу роста, его источники и определяете, каким образом будете их использовать, какую стратегию вы наметите на перспективу и как с её помощью доберетесь до цели. Размышляя о перспективах бренда, вы можете прийти к выводу, что дадите «трудному ребенку» вторую жизнь, например, посредством повторного запуска препарата – релонча. Возможно, вы придёте к выводу, что ваш препарат, являясь «дойной коровой», будет ещё долго кормить компанию, но при этом, к сожалению, терять своих пациентов, и решите, что сконцентрируетесь на доходах (максимально получить «на продолжительном по времени закате бренда») за счёт повышения цены, по которой ваш препарат будут покупать лишь самые лояльные пользователи. Конечно же, каждый настоящий маркетолог хочет вырастить свою «звезду». Перспектива бренда – это ваша перспектива! Безусловный позитив в отношении к работе и к людям, приобретение опыта и знаний, много труда, отсутствие страха, гибкость и, конечно, немножечко удачи (“little bit of luck” – как поется в песне), – вот что лежит в основе ваших профессиональных перспектив. Отбросим ухмылки скептиков и задумаемся над сказанным. Мы не строим розовых замков. Понятно, что оптимизм новичка в теории и на практике обычно уступает место удрученности, а то и подавленности этого новичка при первых жестких столкновениях с реальностью. Через короткое время и у вас появятся вопросы типа: «а что делать, если…?». А что делать, если… Что делать, если вы бьётесь, а препарат по-прежнему показывает стабильный отрицательный рост, недовыполняет план, а причины вам раскопать не удаётся? А если вам не удаётся договориться с менеджерами по ключевым клиентам и включить новую, перспективную форму вашего препарата в ассортиментные матрицы крупнейших целевых аптечных сетей? А если медицинские представители привыкли, что ваш препарат шёл на визите последним, как напоминание, и вы не можете убедить их теперь, когда у него другой вес (действует принцип инерции)? А если бренд-команда не разделяет вашего оптимизма по поводу блестящих перспектив вашего препарата? Если не получается сделать прогноз на 5 лет? А если вы путаетесь в формулах бюджетных статей и не можете свести отчёт о прибылях и убытках (P&L)? И если кругом эти «если»? По сути, вам не хватает знаний и опыта, в том числе опыта взаимодействия с другими отделами. В «маркетинговом порыве новичка» вам может казаться, что они должны помочь, будто бы ваш препарат у них единственный, как, собственно, и вы. Но ведь это нет так. Надо подумать о своём отношении к происходящему и искать выход. Каждое препятствие особенно по-своему. Стоит ли при виде любого препятствия отступать, обижаться, прятаться в тень, чтобы стать середнячком, которым сможет управлять любой, который вечно будет на технической, второстепенной работе? Конечно, нет. Вы не должны изменять своему характеру, своей решимости и воле. Стоит ли ввязываться в борьбу, показывать свою «маркетинговую значимость», требовать участия, повышать тон? И снова нет. Ни то, ни другое не продуктивно. Таким способом себе доброе профессиональное имя не построишь! Что же делать? Давайте разбираться. В первую очередь, нужно определиться с проблемными ситуациями, разделив их на части: с одной стороны, то, что спровоцировано нехваткой знаний, с другой стороны, – недостаточное понимание инфраструктуры компании, принятых форматов взаимодействия, малая «известность» – на маркетинговом языке “low awareness” (вы еще вначале выстраивания собственного бренда, то есть пока вы не бренд). Когда основа определена, можно намечать свои действия. Но как же успеть всё: и знания обрести, и найти язык взаимодействия, и в результате, что самое главное, дотянуть выполнение плана до приличествующего процента? По определению, особенно вначале своего пути, вы не должны оставаться один на один со своими проблемами. Чтобы не усугублять ситуацию, вам нужно встретиться и поговорить со своим менеджером. Строго говоря, ваше вхождение, начало вашей работы, развитие ваших компетенций должно контролироваться с его стороны достаточно плотно, чаще – в авторитарном стиле (согласно стилистике управления по К. Бланшару). Но, конечно, бывает по-разному. И не всегда происходит так, как мы ожидаем. Если менеджер не назначает встречу с вами, попросите об этой встрече сами. Выстраивание взаимодействия с менеджером. Управление людьми, как компетенция, будет освоена вами позже, когда вы сформируете и отшлифуете компетенции, необходимые для менеджера по препарату. На сегодняшний день во многих компаниях менеджеры, управляющие людьми, независимо от отдела, проходят обучение по стилистике управления, в которой выбор стиля управления напрямую зависит от уровня компетенций сотрудника и степени его лояльности компании. Стиль выбирается осознанно и используется в повседневной практике. Но это всё же бывает не везде и не всегда. К сожалению, даже у обученных менеджеров, это не всегда так. Многое, конечно, зависит от обстоятельств. С менеджера требуют результат, причем сегодня и самый высокий. В этой связи самый распространенный тип маркетингового менеджера «ВСЕ САМА». Менеджеру такого характера просто некогда обучать, коучить. Наставника назначать не из кого (все заняты своими планами). А если еще половина сотрудников – неопытные, то есть за ними так или иначе придется всё переделывать, то уж точно менеджер берёт это «все» на себя. Результат – раздражение, неудовлетворенность, профессиональное выгорание. Для сотрудников – отсутствие развития и роста, ощущение недоверия со стороны менеджера. Про таких менеджеров сотрудники обычно говорят: «Моему менеджеру некогда меня учить. Приходится осваивать всё самому. Сама ищу информацию. Выкручиваюсь». Другой тип менеджера – «ДОБРАЯ МАМА». О таких начальниках сотрудники говорят: «У моего менеджера есть, чему поучиться. Всё расскажет, поможет. Делится опытом. Можно задать любой вопрос без страха». Такой менеджер любит своих сотрудников, опекает их, создает им тепличные условия, (часто переусердствуя с защитой от внешнего воздействия), хвалит за каждый шаг, помогает во всём, говорит, что и как делать. Бывает, эта всеобъемлющая доброта и помощь оборачивается вредом. Сотрудник не обучается, а повторяет за менеджером все шаги. Свободы у него нет. Своего особого мнения и быть не может. Часто все задачи с третьими сторонами – внутренними клиентами – решаются менеджером, и в его отсутствие или просто без его поддержки, сотрудник оказывается бессильным. Некоторых менеджеров можно охарактеризовать как «Я ИМ НЕ НЯНЯ. ДАМ ЗАДАНИЕ И СПРОШУ В СРОК». Такой подход к сотрудникам так же не направлен на развитие менеджера по препаратам. К нему обычно поступает задание, он должен его выполнить, причем под страхом отчитывания или осуждения («как так ты не можешь?!»). Приходится самому искать путь решения, копаться в материалах, пытаться узнать, как справляются с задачей коллеги, – везде понемногу. Так и складывается картина мира. С одной стороны, ему дана свобода развития, что хорошо. С другой, он чувствует отсутствие поддержки, подсказок, корректировок. Часто менеджеры по препарату, сформированные в таком ключе, закладывают во многие виды работы системные ошибки и формальный подход к работе и к коллегам. Ведь именно эта модель поведения переносится ими на свои взаимоотношения с коллегами из других отделов. А теперь вернёмся к тому, с чего мы начали разговор о менеджерах, о наиболее эффективном типе менеджера, который можно описательно назвать так: «КАЖДОМУ СВОЙ ПОДХОД» (точно по стилистике К. Бланшара). Таких менеджеров сразу видно по результатам продаж их группы, по чёткой и своевременной отчётности, по креативным идеям и наличию сплочённой команды. Такой менеджер подбирает индивидуальный подход к каждому, понимая разные уровни развития сотрудников, верно распределяет функционал, доверяет сотрудникам задания по мере уровня знаний, навыков, обеспечивает обучение и наставничество внутри команды (например, в формате менторства). Близко к идеалу. Не так ли? Хотелось бы попасть на работу к такому менеджеру. И всё же. Надо соотносить идеалы с реальностью. Какую бы стилистику поведения не использовал ваш менеджер, ваш подход к взаимодействию должен основываться на вашем мироощущении и ви́дении себя сегодня и через несколько лет. Вы должны открыто обсуждать свои потребности в получении необходимых вам знаний, обращаться с вопросами, запрашивать помощь в тех вопросах, которые вам не под силу решить самому, или, для решения которых не хватает ваших полномочий, например, в сложных переговорах, включая переговоры с другими отделами. Если ваш менеджер договорится о взаимодействии с руководителем другого отдела, то задачи на вашем уровне (с вашим коллегой-визави) решаются технически. В отношении вашего образования и развития, запрашивайте советы, рекомендации, обсуждайте свои идеи. Где и как получать недостающие знания: возможности и реальность. Возможностей получить маркетинговые знания сейчас достаточно много. Известные российские и зарубежные вузы предлагают свои образовательные программы для получения второго высшего образования или краткосрочные курсы для совершенствования своих знаний. Вместе с тем осваивать вторую специальность в вечерние часы или в выходные и одновременно постигать секреты работы в компании, каждый день проникая все глубже в её специфику, не так-то просто. Для такого графика нужна действительно сильная мотивация. Есть, правда, вновь пришедшие в маркетинг сотрудники, которые уже получили маркетинговое образование в предыдущий период, например, ещё работая медицинским представителем. Некоторые компании держат под своим контролем развитие своих сотрудников. В разных форматах они предоставляют внутренне обучение и повышение маркетинговой квалификации для новичков и более опытных маркетологов. В одних – это тренинги, организованные в плановом порядке (1 или 2 раза в год) зарубежной штаб-квартирой, в других – занятия, организованные собственными силами наиболее опытных сотрудников (с которых никто не снимает их прямых обязанностей). Есть компании, в которых существует электронная система обучающих ресурсов, в которой маркетолог может и должен навигировать в поисках необходимой для себя темы для освоения и осваивать ее. Как говорится, для получения знаний все возможности и все ресурсы хороши. Забудем на время о тех компаниях, которые экономят на обучении (ведь обучение – процесс не одного дня и результат от него – отсроченный, да ещё обучение требует инвестиций, а бюджета нет или его жалко тратить на постоянные тренинги) и действуют по принципу «закупки» «звёзд» или, по крайней мере, «готовых единиц», которые являются прекрасными специалистами, а потому, предполагается, сразу включатся в работу и обеспечат желаемый результат. Поговорим о тех, кто хочет растить своих сотрудников, совершенствовать их знания, делать конкурентоспособными на рынке, обеспечивать компании оптимальный результат. Страх потерять уже обученных («вдруг мы обучим, а их перекупят?») легко нивелировать подходом: «Мотивировать – материально и нематериально, продвигать, удерживать». Откровенно говоря, не только страх потери ценных сотрудников заставляет многие компании переходить на систему «закупки кадров». Есть на то и объективные причины. Диплом или сертификат далеко не всегда гарантируют результат в продажах, которого ждут от маркетолога работодатели. Как и в других областях, людей с дипломами больше, чем людей, знающих и умеющих приносить пользу своими знаниями. Посмотрим вместе, что происходит. Сотрудники знают, что диплом (сам по себе, как документ) дает им преимущество перед себе подобными, например, на конкурсе на должность маркетолога, и идут за документом, в то время как знания для них вторичны. Не повторяйте эту ошибку! Да, учиться на «вечерке» или заочно трудно, но нужно от каждого занятия получить максимум возможного. Только тогда ваше время и ваши деньги будут потрачены не напрасно. Так что правило первое: измените отношение! Случается, что маркетолог, работающий в фармацевтической отрасли, получает образование в известном зарубежном вузе, имеющем аккредитацию в России, но не имеющем специализированных курсов, которые были бы полезны маркетологу из фармацевтики, где «почти всё», что делают маркетологи других отраслей, менеджеру по препаратам фармацевтической отрасли делать НЕЛЬЗЯ, запрещено законом. Обучившись и став более зрелым, менеджер по препарату понимает, что «по-настоящему» проявить себя ему будет легче в другой индустрии, где креатив каждый день, где реклама на каждом шагу, где бюджеты, не сопоставимые с его бюджетом на продвижение. А бывает так, что приходишь на лекцию, а там специалист с именем рассказывает свою «историю успеха» и на ней демонстрирует вам, «как надо». Оглядываясь на свою работу, в своей компании, многие понимают, что «так» никогда не получится (специфика иная), и теряют интерес. Польза от занятий в данном случае упущена по причине избранного специалистом подхода к обучению. Ищите тех специалистов и те лекции, которые приносят вам конкретную пользу! На Западе это называется – индивидуальная траектория обучения. Тренинги по маркетингу почти всегда носят сугубо теоретический характер, а примеры, которые приводятся, относят слушателей к успехам великих маркетологов (например, как создавался бренд “Apple”, или как вели маркетинговые войны Coca-Cola и Pepsi Co). Возьмём тренинги. Красивые конференц-залы в шикарной гостинице. Антураж. Стены завешены листами флип-чартов. Идёт работа. Маркетологи, вслед за преподнесённой тренером теорией, выполняют групповые задания по разработке стратегии, по формированию портфеля маркетинговых инструментов, по составлению плана действий в рамках многоканального маркетинга (multichannel marketing). Есть азарт, все делается в группах на адреналине! А вот и лучшая группа!!! А потом маркетологи возвращаются за свой рабочий стол и понимают, что полученные знания – «слишком общие», «слишком теория», «слишком не прикладные», а что сделать, чтобы добиться эффективности своих мероприятий и выполнить план, по-прежнему неизвестно. («Ладно, в очередной раз повысим цену на препарат и дотянем до цифры плана!» – думает маркетолог). День, а то и два проведены на тренинге с удовольствием (общение, отдых от работы), а как управлять своим препаратом – ответа не получено. Здесь можно дать только один совет. Идите на тренинг максимально подготовленными, знающими свою потребность, имеющими в запасе вопросы к тренеру. Возможно, тогда это время будет проведено вами с большей пользой. Можно ещё, если такая система есть в компании, покопаться в электронных ресурсах, поучиться. Однако, что чаще всего происходит? Нет времени, поищу нужное завтра, и так, прокрастинируя[11], маркетолог откладывает свою задачу. А если компания, в лице вашего менеджера, требует от вас выполнения заданий в системе в электронном виде, то делать приходится, но часто в этих случаях наблюдается весьма формальный подход, как это бывает по принуждению. Ситуация с обучением, на самом деле, не простая. И винить маркетолога в том, что он после учёбы – качественно «такой же, как раньше», что он не любит тренинги, считает, что они отрывают от дел и пытается даже на тренингах выбегать в коридор разговаривать по мобильному «по срочным делам бизнеса», что он считает, что дальше совершенствоваться ему уже не нужно, – по меньшей мере, не продуктивно. Винить тех, кто обучает, что не донесли важную информацию, не вложили важные знания в сознание маркетолога, – бессмысленно, ведь всё зависит, в конечном итоге, от человека, от каждого из вас. Где же выход? Выход, как и обычно, в чётком установлении потребности – да, своей образовательной потребности (вы становитесь клиентом для себя самого). Первое для всех вас – взять листок бумаги и написать себе по пунктам, что вам нужно знать, а вы не знаете, что вы знаете, но что почему-то не применяется вами на практике. Второе – определиться со временем для получения знаний: сколько времени и когда вы можете выделить на свое обучение, чтобы получить качественный результат. Третье – какого преподавателя или тренера вы хотите видеть перед собой на занятиях – хорошо знающего теорию и обучающего маркетингу последние десятилетия? иностранного маркетолога, которому знакомы все тайны успехов больших брендов? практика, который знает вашу работу не понаслышке и вникнет в вашу задачу? Четвертое – максимально детально изучить образовательные учреждения (внешние) и ресурсы (систему образования в компании, при её наличии, интернет-сайты тренинговых компаний), получить от опытных коллег обратную связь, мнение о том, как они выбирали или как выбирали за них, что они считают для себя наиболее подходящим. Пятое – разбить свою образовательную задачу на составляющие, определиться, с чего начать, и как двигаться дальше. И, конечно, обсудить свои потребности со своим менеджером, получить его рекомендации, одобрение. План индивидуального развития de facto. Многие, включая опытных и успешных маркетологов, пренебрегают возможностями, связанными с планированием своего личного профессионального и личностного развития, которое им «навязывает» компания. Часто они относятся к документу «План индивидуального развития», который заполняется раз в год, более чем формально, как к пустой трате времени, заполняют его, как придётся, списывают друг у друга. Иногда они пишут задачи своего развития, исходя из тренингов, которые на грядущий год может им предоставить компания. Запланирован тренинг для начинающих по тайм-менеджменту, маркетолог пишет, что у него сложности с планированием своего времени, и записывается на тренинг. Если обучают «Креативным концепциям», то маркетолог, стремящийся попасть на него, может указать, что ему не хватает знаний в этой области и так далее. Может, не так буквально, но смысл подхода именно таков. А если маркетологи не знают, какие тренинги готовит для них работодатель (в отличие от медицинских представителей, схема повышения знаний и навыков которых отработана практически во всех компаниях), то чаще всего, чтобы написать что-то, они заносят в графу «чему хотели бы обучаться» известную формулировку: «повысить уровень владения английским языком». Здесь не прогадаешь! Это беспроигрышно. За исключением маркетологов, пришедших в отделы маркетинга из ассистентов, а также из FMCG-компаний, сотрудники отдела маркетинга владеют языком делового общения, коим является по всему миру английский, в среднем очень средне, даже если в графе аттестации по языку у них стоит уровень Intermediate или даже Upper-Intermediate. Как часто приходится встречать маркетологов, которые «щеголяют» английскими словами в русской интерпретации, например, «зачекиниться» (от глагола check-in) или «заэпрувят план» (от глагола to approve), а сами не могут понять собеседника на телеконференции с Европой, вопросительно кивая на того, кто понял, и не могут сформулировать по-английски свою позицию, говоря: «Я вам напишу свой ответ». По сути, эта форма означает «не говорю по-английски». А когда, кстати, маркетологи присутствуют на тренингах, проходящих в ряде компаний на английском языке, не стоит думать, что слушание и непонимание или недопонимание повышает их профессиональный уровень в маркетинге и в языке. Но вернёмся к определению ваших образовательных потребностей, которые вы можете занести в индивидуальный план развития. Вы уже наметили ту последовательность, в которой хотели бы получать знания. Теперь выберите наиболее актуальные и своевременные задачи на грядущий год и занесите их в план, всегда держа в голове золотые слова: «это позволит мне…», «обучившись этому, я смогу…» Как вы понимаете, очное обучение – внешнее или внутри компании – это лишь толика знаний и навыков, которые вы получите/сформируете за определенный период. В бизнесе, который думает о пользе/выгоде и о цене времени, на сегодняшний день используется наиболее оптимальный принцип – 70/20/10, согласно которому 10 % времени выделено как раз на очное образование со специалистом (лекции, тренинги, семинары), 20 % времени должно быть потрачено на повышение уровня компетенций посредством разных форм наставничества, менторства, когда вы получаете знания от более опытного сотрудника (что оговаривается с ним и с вами), который становится вашим наставником и к кому вы можете обращаться за помощью, советом или просто за кем вы можете наблюдать в работе и делать, как делает он. И, наконец, 70 % времени на обучение – это обучение на рабочем месте. Это ваша индивидуальная задача, решаемая посредством привлечения вами различных ресурсов (электронная библиотека компании), веб-конференций на профильных сайтах, участия в работе бренд-команд, сотрудничества в профильных проектных командах с коллегами. Кстати, список литературы для освоения может предложить для вас, зная ваши потребности, либо ваш руководитель, либо ваш наставник, если это не одно и то же лицо. В итоге, дело вашего образования – это дело ваших рук, вашей ответственности. Именно вы решаете, хотите ли вы становится конкурентоспособным, хотите ли повышать свою рыночную стоимость, и как вы хотите двигаться вперед по карьерной лестнице. Это, кстати, – вторая часть вашего плана индивидуального развития, в которой вы отражаете вехи вашего роста в виде позиций, к которым вы стремитесь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Например, младший менеджер по препарату пишет, что через 2 года хочет стать старшим менеджером (пройдя ступень «менеджер по препарату»), а через 5 – занять позицию «Маркетинг-менеджер». Это очень часто пишут все, потому что не все знают, что и как писать в своем плане, как сделать это иначе, какие варианты есть. Не напишешь, что хочешь стать маркетинг-менеджером, скажут, что ты не амбициозный. Напишешь, выйдет, что через четыре года на конкурс на эту позицию выстроятся до 20 человек из отдела, при том, что существующий маркетинг-менеджер продолжает на ней работать. Действительно, куда маркетологу деваться? Где найти возможности роста? Завершая разговор о плане индивидуального развития, хочется сказать, что, планируя свой позиционный рост, вы должны понимать, что должен знать и уметь менеджер на искомой вами позиции, и стремиться до времени своего назначения получить все необходимые знания, что нужно в логичной последовательности отразить в вашем плане. И ещё одно. Что делать, если в компании такой формат профессионального планирования, как план индивидуального развития, отсутствует? Ответ, мне кажется, вы уже знаете: сделать его для себя самому. У вас, если вы хотите планомерно, а не хаотично и вслепую, двигаться вперёд, он должен быть обязательно. Каким я буду завтра или возможности карьерного роста. Возможно, у кого-то из вас появился вопрос, когда, говоря о карьерном росте несколькими строками выше, я сказала «двигаться по карьерной лестнице ВПЕРЕД, а не ВВЕРХ». Это не оговорка. В карьерной лестнице маркетолога максимум четыре ступени в управлении препаратом и пятая ступень – в управлении людьми (менеджерами по препаратам) – и то в идеале (не во всех компаниях). В компаниях, имеющих такую «лестницу роста маркетолога», менеджер по препарату способен видеть своё профессиональное и карьерное развитие, поднимаясь по 4-х ступенчатой лестнице, где каждая из ступеней в идеале должна соответствовать уровню развития компетенций менеджера. Так, например, запуск нового препарата нужно поручать старшему менеджеру по препаратам, а проведение образовательного проекта из десятков конференций ему поручать не стоит, ведь его потенциал можно и нужно использовать иначе. С этой задачей справятся все менеджеры предыдущих карьерных ступеней, включая менеджера по проектам, если только он не новичок в компании. А вот запуск новой формы препарата или выход существующего препарата на новый рынок должно быть под силу менеджеру по препаратам. Старший менеджер по препарату справится с достаточно сложной задачей защиты препарата компании от угрозы потери пациентов, вследствие появления на рынке сразу нескольких генерических конкурентов. Как старший, так и просто менеджер по препаратам могут стать наставниками новичкам, ввести их в коллектив, ознакомить со всеми процедурами, порядками, особенностями, помочь в формировании бренд-команды. Младший менеджер по препарату смог бы вести небольшой по объему продаж препарат и, самое главное, осваивать на нем все возможности, которые предоставляет маркетинг, апробировать инновационные концепции, экспериментировать и при этом учиться у менеджера по препаратам или старшего менеджера, например, мастерству ведения переговоров с внешними клиентами. Перевод любого менеджера на более высокую позицию должен совершаться по итогам годовой или полугодовой (в зависимости от потребностей компании) аттестации, которая отражает результаты его профессионального роста. Успех должен быть особо отмечен компанией, чтобы мотивировать менеджера по препаратам двигаться вперёд. Но это идеальная картина. На практике такая «лестница роста» реализуется далеко не всегда. В компаниях, которые не предусматривают позиционного развития внутри позиции маркетолога, перечисленные выше позиции сводятся к одной, – «Менеджер по препаратам» или «Маркетинг-менеджер». Иногда такому сотруднику, который обычно занимается всем портфелем препаратов, обещают менеджеров по препаратам в подчинение, расширение группы. Но часто обещания остаются только на словах. Так или иначе, даже если взять идеальную картину, менеджеру, доросшему до позиции менеджера по маркетингу, не так легко найти себе зону карьерного роста. А задумываться над тем, куда дальше развиваться, нужно уже сейчас, планируя свое образование и свою перспективу. Вариант первый, который реализуем только в рамках одной компании, это переход в другое терапевтическое направление на другой рынок. Очень многие отказываются от такого – горизонтального – пути развития. Не хотят выходить из зоны комфорта. И напрасно. Вы должны понимать, что за пределами компании такое развитие для вас практически исключено. У маркетолога, работающего в фармацевтической области, и в карьерном движении существуют некие ограничения в движении. Часто менеджер по препаратам, занимающийся препаратами безрецептурного отпуска, не сможет найти себе работу в другой компании на позиции менеджера по препаратам в госпитальном сегменте. Более того, менеджера по препаратам направления уро-гинекологии могут не взять на позицию менеджера по препаратам кардиологического направления. Узкая специализация? – скажут многие. Наверное, все же, – другое. Нежелание развивать сотрудников, желание получить все и сразу, проверенное и с печатью высокого качества по маркетинговому ГОСТу. С моей точки зрения, это ограничивающее убеждение работодателей, которое не позволяет им «открыть» таланты. Но, раз так заведено при подборе персонала в фармацевтический маркетинг, нужно это учитывать и делать для себя выводы. Вариант второй – бегать по компаниям и проходить собеседования на позицию в своем направлении в поисках более высокой зарплаты и лучших условий. В определенном плане это бессмысленное занятие. Искать работу в более крупной компании, с отлаженным планированием и бизнес-процессами, системой обучения для сотрудников, имеет смысл, ведь она, по умолчанию, может предоставить больше возможностей развития. И все же. Лучше всего – наметить самому для себя свой индивидуальный план развития в компании, где вы работаете сейчас, и идти вперед, выполняя его шаг за шагом, соотнося свой план с возможностями и развитием компании, и корректируя его, по мере необходимости. Вместе с тем, нужно держать руку на пульсе рынка кадров и следить за тем, как происходит движение людей из компании в компанию и каковы результаты. Когда возможности внутреннего роста и развития исчерпаны, можно выходить на рынок. Сколько лет стоит посвятить одной компании – 3–5 лет или 15 – спорный вопрос, ответ на который каждый найдёт для себя сам. Модный тренд «не задерживаться у одного работодателя более 3 лет» постепенно нивелируется особенно с учетом особенностей экономической ситуации последнего времени. Стоит помнить одно – если вы вырастете как профессионал в одной компании, покажете себя, то рынок сам обратит на вас внимание и сам сделает вам выгодное предложение. При этом, возможно, и за рамками фармацевтического бизнеса. Ведь стоящий менеджер по препаратам в фармацевтической компании, ставший профессионалом в условиях законодательных и иных ограничений, по определению, обладает, очень высоким потенциалом. Вариант «не ставший профессионалом» предлагаю вообще не рассматривать. Как сделать, чтобы вас заметили. Прочитав эту книгу, наверное, вы и сами сможете, выстроив логическую цепочку, ответить на этот вопрос. И всё же предлагаю поразмышлять и сделать выводы вместе. Уже в начале своего пути менеджер, мечтавший о работе в отделе маркетинга фармацевтической компании и получивший желаемое место, должен поставить перед собой следующую цель – стать успешным менеджером по препарату. Не стоит обольщаться, что успех может прийти сам собой, по удачному стечению обстоятельств. За каждым успехом стоит большая работа. Теперь вам уже не придётся брести вслепую. Вы в фарватере маркетинга и знаете многие мели. – Начинайте с изучения ценностей компании и команды, политик и процедур, чтобы понять климат и рамки, в которых предстоит работать. – Одновременно с этим углубляйтесь в изучение порученного вам препарата. Вам нужно приобрести глубокое знание своего препарата, рынка и, главное, своих пациентов. Ведь основа вашего будущего успеха – это выполнение плана продаж и вывод препарата на более высокий уровень. – Определите долгосрочную перспективу. Возможно, вы решите удвоить продажи препарата за 4 года. Визуализируйте для себя, каким будет ваш препарат, кто и как будет его покупать, что о нём будут говорить, как его будут защищать и почему его будут предпочитать многим другим. – Выстраивайте тесные контакты и прочные контакты с коллегами и партнерами. Выявите сторонников. Создайте сильную и открытую к обмену мнениями бренд-команду. – Проясните для себя, каких знаний и навыков вам не хватает, составьте план своего развития, расширения кругозора, получения профессиональной информации. Учитесь сами и пользуйтесь возможностями, предоставляемыми компанией. – Выстройте свой рабочий день таким образом, чтобы вы смогли совершенствоваться, постоянно расширяйте и углубляйте свои компетенции. – Будьте гибки в коммуникации. Постоянно коммуницируйте с коллегами-партнерами внутри компании и с внешними клиентами, выходите в поле, добывайте информацию, необходимую вам, где только возможно. Укрупняйте свой опыт. – Продумайте эффективную стратегию, обсудите её, получите обратную связь, убедитесь в правоте вашей генеральной линии, представьте её своим коллегам – медицинским представителям и воплотите её в жизнь. Грамотная и эффективная её реализация – не менее важна, чем сама стратегия. – Проследите за откликом на ваши послания – ключевые сообщения, проанализируйте, насколько точно и мощно они «попадают в цель» и остаются в сознании. Правда ли, что ваши клиенты помнят их, любят и повторяют? – Растите БРЕНД, увеличивайте силу составляющих его капитала: осведомленность, ассоциации, воспринимаемое качество, наконец, лояльность. Ваш препарат, ставший брендом, как и стратегия, разработанная вами, ваши слова, образы, программы начнут говорить за вас, создавать Вам репутацию профессионала как внутри компании, так и за ее пределами. Ваш профессионализм станет залогом расширения ваших возможностей. Post scriptum. Заканчивая книгу на мажорной ноте, слышу голоса скептиков: «Да все не так»! «Да профессионалы никому не нужны»! Важны «связи», «свои люди» – пусть «не опытные и не профессиональные, зато исполнительные», «тусовка»! «Тем, кто хочет, старается работать лучше, просто не выбиться, не вырасти»! «У каждого менеджера своя команда»! и многое другое». Такие слова я иногда слышу на своих семинарах. Не буду спорить или опровергать сказанное. Каждое мнение основано на опыте и заслуживает внимания. Вместе с тем я хочу ещё раз подчеркнуть, что книга, лежащая перед вами, нацелена на то, чтобы сформировать у вас позицию победителя, жизнеутверждающую, сильную, которая позволит вам не принимать «дурное» как должное, не останавливаться перед препятствиями, а искать выход и находить его, думать и самим формировать события своей жизни, а не плыть по течению. Желаю вам успешного пути! Послесловие. Книга «В фарватере, минуя мели» актуальна и интересна для многих читателей. Она приоткрывает завесу таинственности над тем, что представляет собой маркетинг лекарственных препаратов, рассказывает о том, насколько важны в нём профессионалы и как велика их ответственность в подходе к работе, ведь маркетинг лекарств – ещё и серьёзная гуманитарная миссия. Книга «В фарватере, минуя мели» написана практиком маркетинга с большим опытом управления препаратами и людьми. Это книга о маркетологах и для маркетологов. Она родилась в результате размышлений автора о том, как помочь молодым людям, мечтающим прийти на работу в маркетинговые подразделения фармацевтических компаний, найти себя, пройти путь профессионального и личностного развития, выстроить карьеру и получить настоящее удовлетворение от работы. Книга нацелена на активацию имеющихся у соискателей знаний в теории маркетинга и представляет собой путеводитель по непростому, полному подводных камней, пространству, в котором предстоит работать бренд-менеджеру фармацевтической компании. Книга будет полезна также и тем, кто уже работает в фармацевтическом маркетинге и стремится к профессиональному росту, ибо раскроет основные, кажущиеся очевидными и потому незаметные, возможности в управлении препаратом. Её не без интереса прочитают глава компании и директор по персоналу, так как в ней раскрываются вопросы подбора сотрудников, предложен взгляд автора на карьерную лестницу маркетолога, её непосредственную связь с развитием основных профессиональных компетенций (новая ступень – следующий уровень развития компетенций), а также отражена позиция по обучению сотрудников маркетинга. Книга «В фарватере, минуя мели» представляет общую концепцию развития основных компетенций маркетолога (аналитика и исследования, планирование и управление препаратом, маркетинговая и управленческая коммуникация, инновации и т. д.) и открывает собой серию изданий автора. Примечания. 1. «Менеджер по препаратам» – от английского “product manager”; иногда и по-русски говорят «про́дакт-менеджер» или сокращенно «про́дакт»; некоторые компании называют указанную позицию «бренд-менеджер» (точный перевод с английского), как бы придавая своим сотрудникам более важный статус, ведь само слово «бренд» звучит значимо. 2. S. Dibb, L. Simkin, W. Pride, O. Ferrell. Marketing. Concepts and Strategies. Houghton Mifflin. 2006. P. 7. 3. Анатомо-терапевтическо-химическая классификация (АТХ) – это международная система классификации лекарственных средств. Исходя из этой системы, все лекарства делятся на группы, согласно их основному терапевтическому применению. 4. См.: https://lenta.ru/articles/2015/11/19/effekt_ot_lekarstva/ 5. То есть по “stock keeping unit”, специальным инвентарным номерам, закрепленным за его упаковками, различными по формам выпуска, дозировкам и размерам (количеству единиц в упаковке). 6. Темплейт (от английского “template”) – заданный единообразный набор слайдов, предлагаемый к заполнению. 7. Примеры взяты с: http://internetdrug.clinicaltrial.ru/slogany-dla-lekarstvennyh-preparatov-i-medicinskih-uslug. 8. Рекламная компания, описанная выше, взята из реальной практики. 9. Business functions – должности, напрямую связанные с маркетингом и продажами. 10. См.: http://investorschool.ru/50-samyx-dorogix-mirovyx-brendov-2015. 11. См.: https://ru.wikipedia.оrg/wiкi/Прокрастинация.