Психология научного творчества.

Первый этап.

Далеко не каждый может стать настоящим, оригинально мыслящим ученым; весьма многие могут стать научными работниками и приносить пользу, если вовремя поймут не только цель в науке, но и ее средства.

Мне бы очень хотелось начать этот разговор с литературной работы. В применении к нашей специальности — это прежде всего деловая грамотность, или овладение профессиональным языком. К величайшему сожалению, в погоне за краткостью изложения мы довели стиль медицинских журналов и книг до предельной сухости. Это тем более обидно, что яркость и метафоричность языка, например, французских врачей нисколько не снижает научной ценности их произведений, но делает доступными, более запоминающимися и убедительными.

Мне присылают множество работ для рецензирования. По содержанию они, как правило, бывают интересными, полезными и подлежат опубликованию. Однако изложены зачастую плохо — сразу нельзя понять, что имел в виду автор; важные положения не аргументированы, а случайные мысли упорно доказываются посредством банальных и ненужных приемов.

Почему же специалисты с высшим образованием столь неуверенно владеют пером? Из десяти диссертантов не менее девяти испытывают муки в момент, когда им необходимо предать бумаге полученные данные и проанализировать собственные наблюдения. Очевидно, в течение многих лет учебы мы слишком мало внимания уделяем этому вопросу. А ведь врач — не музыкант и не математик, ему не обойтись нотными значками и формулами. Он не меньше других нуждается в умении четко обосновать свою мысль, мотивированно отвергнуть чужую идею и логично сформулировать программу дальнейших действий.

Следовательно, молодой медик должен работать над совершенствованием своего литературного стиля, для чего существует лишь один путь: писать много, не удовлетворяться написанным, а несколько раз поправлять и дополнять, как бы это на первых порах и ни было мучительно. Понятно, что все сказанное относится не только к научно-исследовательской работе, но и к обычной документации — ведению истории болезни, составлению отчетности, записи операций и пр.

Недавно одна аспирантка показала мне около пятидесяти общих тетрадей она конспектировала статьи подряд, «сплошняком», и каждый раз найти нужное место было непосильной задачей. Между тем надо было просто подразделить будущую диссертацию на главы и любую прочитанную статью сразу же разносить по этим главам. Я сам так делал. Дикий труд, кажется! Зато потом, когда начинаешь обобщать, то в соответствующей рубрике все уже есть. Скажем, вот рубрика «Лечение». Я вписал туда данные из сорока прочитанных книг. Пробежал взглядом, прикинул и увидел: моя точка зрения совпадает с такими-то, не совпадает с такими-то. То есть эта система работы помогает делать научные выводы в кратчайший срок. (Мне было бы неприятно подвергнуться обвинению в архаизме. Конечно, разнесение на перфокарты с помощью машины сведений из литературных источников — дело более современное. Но говорить об этом я буду после того, как получу возможность работать с машиной и накоплю опыт.) Это — о технике.

Затем я сделался старше. Оказалось, есть методика — более высокая ступень овладевания знаниями. И когда я думал, что все уже постиг, выяснилось, что самое важное — психология научного творчества, так сказать, четвертая высота. Потому что ни техникой, ни методикой, ни организацией работы нельзя овладеть до той поры, пока ты психологически не осознал себя как ученый.

К психологии научного творчества я пришел уже на последнем этапе, а для приобщающихся к науке она должна стать первым: им заранее надо знать о качествах, присущих научному работнику, и сознательно воспитывать их в себе. Что же это за «таинственный» набор? Любознательность, настойчивость, инициатива, увлеченность, привычка к думанию, склонность к сопоставлению фактов, недоверие (в хорошем смысле этого слова), умение отказаться от очевидной и удобной мысли, стремление любую гипотезу подвергнуть проверке с позитивных и негативных позиций и т. д., и т. п. Вместе взятые, они постепенно выкристаллизуются, как говорили прежде, в «умение в невероятном увидеть вероятное, а в вероятном увидеть невероятное», то есть в оригинальность мышления. Может быть, благодаря этому свойству многие ученые, не интересующиеся ничем, кроме постоянного проникновения «в суть вещей», склонны пренебрегать условностями жизни, легко нарушают общепринятые каноны и дают в руки недоброжелателей очевидные «доказательства» неумения жить или попросту чудачества.

Профессионализм.

Чтобы обнаружить новое, нужно прежде всего быть профессионалом. Бывают какие-то озарения, какие-то исключения, но, как правило, открытие есть следствие обдуманного, тяжелого, систематического труда.

НЕМНОГО ИСТОРИИ.

Плод живет в материнском организме, питаясь через пуповину, где есть пупочная вена (по которой кровь поступает к плоду) и пупочная артерия (по ней кровь возвращается к матери). И в любом анатомическом атласе, в любом более или менее солидном руководстве черным по белому записано, что пупочные сосуды после рождения, поскольку надобность в них отпадает, постепенно зарастают и превращаются в своего рода сухожилия, тяжи. В общем, азбучная истина…

С чего начать? С собственной критической оценки явлений.

Вероятно, у всех в школе был товарищ, который каждый раз говорил: «А почему?.. Это не так… Я не верю…» Его с раздражением звали Фомой Неверующим. В то же время мы знаем людей, склонных пользоваться чужим мнением. Это две крайности, плохо и то и другое. Но ученому скорее пригодятся качества Фомы Неверующего. Поэтому если есть склонность бездумно со всем соглашаться, необходимо разрушать ее в себе. Привыкать иметь собственную точку зрения.

Вот что писал Джордано Бруно: «Недостойно мыслить заодно с большинством только потому, что оно большинство. Единственным авторитетом должен быть разум и исследования, производимые под его руководством…».

Иногда человек торопится: цитата есть, чего же еще?.. Ну и что из того, что какой-то, пусть даже известный ученый когда-то сказал так? Его слова имели отношение ко вчерашней ситуации, а к реальному опыту сегодняшнего дня, возможно, неприложимы. Появились новые данные, изменилась обстановка в науке.

Все укладывается в готовую схему? Жди подвоха. Брать под сомнение очевидные факты — путь к оригинальности мышления. А творить, стоя на коленях перед авторитетами… Я уверен, что Эйнштейн в таком неудобном положении не создал бы теорию относительности.

НЕМНОГО ТЕОРИИ.

В 1963 году член-корреспондент Академии медицинских наук СССР профессор Г. Е. Островерхов, профессор Т. А. Суворова и аспирант А. Д. Никольский усомнились в том, что пупочные сосуды после рождения человека не функционируют. Усомнившись, они занялись исследованиями. Исследуя, установили, что пупочная вена даже у глубоких стариков проходима, а сверх того является кратчайшим путем в печень. Через пупочную вену ученые вводили контрастное вещество и получали снимки сосудов печени. Так появился новый метод диагностики (потом лечения) заболеваний печени у взрослых.

Неотступное думание.

Я спросил однажды молодого ординатора: «Когда вы занимаетесь научной работой?» Он мне ответил: «Два раза в неделю в библиотеке». Вот так. Оказывается, все точно отмерено и взвешено. Творчество разделено на «порции», заранее распланировано. Но это же несерьезно! Нельзя сделать что-то свое, не думая о нем неотступно. (К слову, это выражение принадлежит Ивану Петровичу Павлову. Его работа «Двадцатипятилетний опыт по физиологии» имеет подзаголовок: «Плод неотступного думания».) Ведь где делаются открытия? За письменным столом, в лаборатории, в клинике? Да. Но часто в самых неподходящих местах и в самое неподходящее время.

Покойный Лев Давыдович Ландау говорил как-то студентам, что всегда кладет рядом с постелью записную книжку и, проснувшись среди ночи, заносит в нее то, что пришло в голову. Он рассказывал про одного известного английского физика, который с той же целью ставил рядом с кроватью магнитофон. Сразу вспоминается множество подобных случаев: от Тургенева и Менделеева до Маяковского…

Академик В. В. Шулейкин долго бился над созданием прибора для измерения глубины. Этим, кстати, занимался еще Петр I. И Василию Васильевичу как-то приснилось, что Петр I сказал ему: «Прибор собрать надо вот так…» Проснувшись, он записал решение и изумился: уж очень простым оно оказалось.

Лишь бесстрастные люди, не увлеченные идеей, отводят науке только «положенные» часы.

Известный советский писатель Юрий Павлович Герман, друживший с медиками и посвятивший им многие страницы своих произведений, однажды был на обходе у ленинградского хирурга Тувия Яковлевича Арьева, своего большого приятеля. Потом он сердито выговаривал ему в моем присутствии: «Как так можно! Вы рассеиваете уйму интересных мыслей. Бросаете и даже не стремитесь подобрать. Почему не записываете, как мы?».

Думается, что всегда надо иметь в кармане блокнот. И если мысль пришла, ее следует немедленно записать, иначе можно забыть навсегда. Или вспомнить, когда работа уже кончена. Так бывает.

Раннее выявление и обобщение фактов.

Допустим, вы ожидаете, что какая-то операция пройдет успешно. И вдруг неудача. Вот тогда ученый должен проявить пристальное внимание к неожиданности, потому что, может быть, именно здесь и кроется новое.

Мы иногда проходим мимо мелких симптомов, которые надо бы зарегистрировать и обобщить, чтобы предупредить наступление тяжелых, порой необратимых последствий.

Скажем, оперирует врач. Все идет хорошо, но вот одно нагноение, второе… Потом расхождение швов. Подойди и посмотри, в чем дело: плохой ли хирург, или плохо готовился к операции, или другие причины… Вообще, если есть явления одного ряда (раз наблюдается отклонение, второй, третий), немедленно свяжи их в цепь, разберись.

Вспомните, когда появились антибиотики, их давали по всякому поводу. Даже после «чистых» операций (без гнойно-воспалительных процессов) вводили антибиотики повально, как бы чего не случилось, хотя заживление ран лучше не становилось, осложнения проходили не легче, даже тяжелее…

Мы вдумчиво сопоставили отчеты многих лет, и это дало нам основания к следующему заключению: «Отказ от применения антибиотиков с профилактическими целями при некоторых видах „чистых“ операций не увеличил числа осложнений, но способствовал более раннему их выявлению и снижению летальности». Вывод этот был основан на большом числе наблюдений и имел бесспорное научное или, как принято говорить, прикладное научное значение. Во-первых, мы немедленно отказались от ненужного назначения антибиотиков перед данными операциями, а во-вторых, задумались вообще над тактикой применения антибиотиков, потому что они наносят удар не столько по врагам, которых еще нет, сколько по «собственным» микробам, которые живут в человеке и помогают ему.

НЕМНОГО РАЗДУМИЙ.

Вообще-то Валерию Акопяну, ординатору больницы имени В. И. Русакова, никто не поручал развивать идеи Островерхова и Суворовой: это была чистая самодеятельность. В порядке такой самодеятельности он для начала убедился, что пупочная вена — действительно кратчайший путь в печень. Для детского врача это было некоторым потрясением. А дело вот в чем.

Педиатры любят повторять: ребенок — это не уменьшенная копия взрослого. Дети во сто крат болезненнее переносят всякое хирургическое вмешательство. Скажем, резекция кишки у взрослых сложной операцией не считается, что же касается новорожденных, то многие из них ее не выдерживают. Или другой пример: чтобы попасть в аорту, ребенку колют бедренные сосуды, а они способны к таким резким сокращениям, к таким спазмам, которых у взрослых не бывает. При спазмах может возникнуть тромб (закупорка сосудов) и как следствие — ампутация ноги.

А если использовать нефункционирующий сосуд? Ведь он не нужен и при случайной травме его можно перевязать, не опасаясь за жизнь малыша.

И вот еще что интересно. Чем меньше ребенок, тем толще у него пупочные сосуды и тем легче в них «пройти». В то же время чем меньше ребенок, тем опаснее все старые методы исследования и лечения, связанные с использованием функционирующих сосудов.

Суммарный охват явлений.

Иногда решение проблемы находится на грани двух наук. И чтобы между ними проскочила молния или другая божья искра, нужно «побывать» на обеих вершинах.

Не так давно академик Петр Кузьмич Анохин заметил, что задача ученого — одномоментно думать о разных предметах. В физиологии это называется симультанным мышлением. То есть надо думать не только об одном узком вопросе, а представлять себе, какое отношение имеет он к соседним. Потому что идут процессы, кажется, между собой несопоставимые, как вдруг вскрывается некая закономерность. И тогда соединение ряда факторов — на первый взгляд разъединенных — позволяет делать открытия.

Например, есть сосудистые доброкачественные опухоли — ангиомы (на лице и на теле появляются быстрорастущие красные пятна). Они захватывают большой участок кожи, разрушают губу, ухо, веко и прочее. Это опасная штука, хотя и не рак. Так вот, было отмечено, что ангиомы у новорожденных отмечаются значительно чаще у девочек, чем у мальчиков (в 80 процентах случаев). Отсюда возникло предположение о роли внутриутробных гормональных влияний на происхождение сосудистых опухолей. Естественно, развивая это предположение, можно прийти к мысли о роли гормонов в происхождении и других опухолей.

Умышленно я коснулся области, где массовые усилия спланированной научной работы на сегодняшний день приносят минимальные практические результаты. Такого рода данные принято относить к чистой, или теоретической, науке. Полученные факты в определенный момент, возможно, явятся мощным толчком для решения общей задачи, а значит, получат прикладное значение.

Исследования еще не закончены. Это — как мысль. Как гипотеза. Но попробуйте опровергнуть ее…

Метод.

И. П. Павлов писал, что метод рождает открытия. Немного измените подход к заболеванию — можете получить новый результат лечения.

Врачам постарше еще памятно то время обучения в институте, когда им говорили: функция печени определяется по сахарной кривой. Поэтому давали человеку сахар и проверяли, перерабатывает ли его печень и как влияет сахар на обмен. Но забывали, что даже если печень вся погибнет, а останется лишь маленький участок ткани, он будет «тянуть» всю нагрузку. И тяжелобольной может казаться здоровым. Так было еще лет пятнадцать назад. Сейчас существует множество современных методик.

Сосуды печени исследуются при помощи рентгенограммы, а ткани — путем анализа взятой пробы. Затем данные перекрещиваются. При этом нередко оказывается, что биохимия нас обманула — сахарная кривая хорошая, но в печени серьезнейшие изменения и надо срочно принимать меры. Вот вам новый метод — и новое качество.

Кстати, это интересный путь: изучение частных, дополнительных методов, накопление которых дает возможность получить важные медицинские сведения.

Надо заметить, что усложнение оперативно-технических задач, повышение требований к точности диагноза поставили хирургов в трудные условия. Обследования вступают в конфликт с предоперационной подготовкой, так как, в частности, травмируют психику ребенка, отнимают много времени у персонала и приводят к неоправданно большому расходу «койко-дней». Надо было искать выход, и мы его нашли.

Раньше обследование пациентов с печеночными заболеваниями длилось полтора-два месяца, иногда больше: надо было провести 5–7 серьезных проверок и 5–7 раз дать общий наркоз. Доктор медицинских наук В. В. Гаврюшов в нашей клинике разработал сетевой график, благодаря которому все процедуры стали производиться одновременно. При двухчасовом наркозе бригада медиков успевает сделать все необходимое.

Чего мы добились? Суть не только в том, что теперь за два часа выполняется двухмесячная работа. Представьте себе состояние ребенка, его родителей, которые знают, что больному предстоит многоразовый наркоз! Кроме того, новый способ приводит к лучшим результатам. Почему? Потому что раньше одна функция печени исследовалась в условиях одного наркоза, другая — в условиях другого. Но условия не могут быть одинаковы, и любое маленькое вранье не единожды накладывалось на следующее. А теперь сразу получаются сравнимые и сопоставимые результаты. Вот опять новый метод — и новое качество…

НЕМНОГО ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ.

Предположим, в клинику поступил ребенок с абсцессом в печени (с гнойником). Предписанные для лечения печени антибиотики ему вводят в вену на руке, и, прежде чем попасть к гнойнику, антибиотик будет размываться в организме — какие-то порции останутся в биологических фильтрах (в легких и так далее). В печень попадет ничтожная часть. И хотя для лечения абсцесса требуется гораздо большая концентрация лекарства, увеличивать ее можно только до известного предела — из-за нежелательных реакций других органов. Поэтому следующая мысль напрашивалась сама собой: лить антибиотик в печень через пупочную вену — прямым путем, без «передаточных инстанций» и, подав лекарство прямо к очагу заболевания, сразу локализовать процесс…

На пороге открытий.

Не боюсь быть навязчивым, возвращаясь время от времени к тому, что современный врач-исследователь должен обладать чувством нового. Без этого невозможен и он сам как специалист, и прогресс медицины в целом. Что же это значит: воспитывать в себе чувство нового? По-видимому, надо прежде всего помнить о двух обстоятельствах.

Первое: быть профессионалом на той стадии зрелости, чтобы каждый день не открывать Америк. И второе: не бояться оказаться в меньшинстве. Поиски часто идут вразрез с общепринятым. В науке нередко бывает так: все считают идею, абсурдной, а ученый движется и движется вперед только потому, что нашел свой особый путь. Он прав, возражая большинству. И хотя оставаться в меньшинстве — удел не из сладких, но и жертвовать своим искренним мнением он не в состоянии. Молодежь должна быть по-умному храброй, и тогда ей можно верить больше, чем себе.

Лет десять назад Г. А. Товстоногов привез в Москву выпускной спектакль студийцев «Зримая песня», состоявший из нескольких новелл. Актеры пели, исполняли очаровательные вещи. Было великолепное зрелище. После просмотра я спросил Георгия Александровича:

— Кто ставил спектакль?

— Мои ребята.

— В процессе постановки вы верили, что это хорошо? Или у вас иногда возникали сомнения?

И он откровенно сказал:

— Знаете, я иногда спрашивал у своего юного соседа: «Это хорошо?» — «Хорошо!» Тогда и я говорил: «Да, это хорошо!».

Конечно, есть люди, склонные пользоваться чужим мнением, но, разумеется, это «не тот случай». Дело в том, что Товстоногов жадно стремится к новому, но в каких-то ситуациях доверяет молодежи, так как понимает, что просто в силу своего возраста может мыслить несколько устаревшими категориями. Естественно, для этого требуется известное мужество. Только представьте себе: всемирно прославленный режиссер и — «мои ребята»…

Ответственность за свое дело, бесстрашие и бескомпромиссность в отстаивании утвердившихся принципов, пытливый и честный поиск — все это черты, свойственные настоящему исследователю, в какой бы области он ни трудился. Ученый, если только он подлинный творец, не может не видеть прогрессивное в работе коллег, не понимать, что оно явится решающим звеном в его собственной работе. С. С. Юдин в книге «Размышления хирурга» назвал это проницательностью к усвоению чужой плодотворной идеи. Подобная проницательность чрезвычайно важна. Это такое же неотъемлемое свойство оригинального ума, как и другие качества, о которых мы говорили. Потому что есть непреложный закон: в открытии решает последнее звено в цепи подготовительных работ (формулировка принадлежит С, С. Юдину). Тысячи людей накапливали факты, устанавливали закономерности, и вот достаточно найти последнее звено, как совершается открытие. Но для этого опять-таки надо хорошо знать, кем, что и как сделано.

Мне кажется, сейчас в медицине именно так и получается. Нет человека, который индивидуально провел бы все исследования, с первого до последнего. Всегда он использует возведенный до него фундамент: тут — технику, там тактику или подход к больному.

В качестве примера можно взять того же С. С. Юдина, когда он впервые в мире перелил трупную кровь. Это был подвиг! Но ведь до него уже пересаживали роговицу глаз от умерших или использовали их кости. То есть идея пересадки трупного субстрата живому организму уже была заложена. И Юдин подумал: а нельзя ли взять самое важное — кровь? Теперь это величайшее открытие широко применяется.

НЕМНОГО ПРАКТИКИ.

За три недели до поступлений в клинику, 16 февраля 1967 года у Королева Олега Викторовича появилась припухлость справа, в области печени, которая увеличивалась на фоне общего ухудшения состояния здоровья. Больной таял на глазах.

Это был тот случай, когда родственникам обычно говорят: «Медицина бессильна, теперь вся надежда на организм».

Валерий Акопян сделал «все по науке» — вскрыл печень, обнаружил абсцесс величиной с кулак и выпустил гной. Затем вставил в пупочную вену больного катетер (резиновую трубку), установил капельницу и стал лить прямо в печень концентрированный антибиотик. На девятый день катетер удалили за ненадобностью, на одиннадцатый — рана в печени закрылась, а на пятнадцатый — больной, как говорят хирурги, ушел здоровым. Впрочем, здесь слова «ушел здоровым» чистая символика, поскольку Королеву Олегу Викторовичу было тогда всего два месяца…

30 ноября 1967 года Емельянова Елена Андреевна попала в клинику с острым холециститом и была назначена на операцию. Оказавшемуся в тот момент «под рукой» Акопяну сказали: «Посмотри как печеночник больную. А вдруг?..» После чего последовали уже знакомые нам катетер, капельница, антибиотик. На пятнадцатые сутки десятилетняя девочка выздоровела. Без операции.

Так хирурги — учителя и ученики — рубят сук, на котором сидят, но никто, разумеется, против этого не возражает…

Общее дело.

Результат усилий научного коллектива определяется многими условиями. Принято в первую очередь называть удачный подбор сотрудников, наличие плодотворной творческой идеи, хорошо оборудованные лаборатории, заинтересованность участников работы в проводимых исследованиях и многое другое.

Однако в последние годы все чаще, и не без оснований, эффективность тех или иных учреждений и институтов связывают с обстановкой, или, точнее, атмосферой, нравственным климатом, которые там присутствуют.

Попытка с разных сторон подойти к этому сложному вопросу породила не сходные между собой разделы. Здесь и разбор нашумевшей повести о хирургической клинике и ее начальнике, и беседа двух старых друзей, испытывающих трудности в связи с необходимостью управлять сложным организмом — конгломератом молодых научных работников, и разговор только начинающих свой путь специалистов, которые на досуге обсуждают достоинства и недостатки своих «шефов». И, наконец, стремление понять, каким должен быть современный ученый, каковы перспективы его развития.

Умышленно я не ограничился рассмотрением одной проблемы руководства. Не потому, что недооцениваю ее значения. Как раз наоборот. Талантливый руководитель может при этих, казалось бы, довольно скромных возможностях творить подлинные чудеса. И все-таки работа многих коллективов показывает, что чем раньше его члены станут единомышленниками, чем энергичнее и инициативнее они включатся в общее дело, тем результат появится раньше.

Иными словами, важно, чтобы каждый сотрудник, чем бы он ни занимался, знал «свой маневр». В чем этот маневр заключается, нам и предстоит разобраться…

Два часа в самолете, или оборотная сторона таланта.

Конец сентября. Две недели продленного лета пролетели, как один день. А сейчас в руке у меня легкий чемоданчик. Даже не верится, что через два часа буду дома, где меня ждут «переменная облачность, порывистый ветер, осадки по области. Температура воздуха 3–5 градусов».

Впереди меня к самолетному трапу продвигается высокий, чуть сутулый мужчина. Что-то знакомое в наклоне головы и затылке. Жду, когда он повернется. Бог мой! Да ведь это Сергей. Мы не виделись с окончания института. Мгновенно в памяти возникает все, что я о нем помню и знаю. Хороший парень. Серьезный. Чуть суховатый. Способный. Директор большого многопрофильного института. Вначале не очень-то ладилось. Донимали комиссии. Теперь все обошлось…

— Сережка! Это ты? — Мы обнялись.

В самолет сели последними. Хорошенькая стюардесса задержала взгляд на Сергее.

— Будьте добры, — попросил он ее, — мы не виделись со старым другом сто шестьдесят лет. Как-нибудь посадите нас рядом.

— Странное дело, — улыбнулась девушка, — не виделись сто шестьдесят, а больше восьмидесяти вам не дашь.

Мы с Сергеем поняли, что выглядим на сорок, и почувствовали себя молодыми. Через несколько минут, после беспорядочных вопросов и ответов, оказалось, что нас волнуют одинаковые проблемы. Оба мы читали статью Петра Леонидовича Капицы о творческой молодежи в «Вопросах философии», и разговор начался с этого.

— Ты понимаешь, — сказал Сергей, — самые большие огорчения, хлопоты и волнения за последнее время я испытал именно в связи с теми сотрудниками, которые дают больше всего выхода научной продукции. Они явились поводом для многих отрицательных эмоций, и я без особой радости жду встречи с ними. Получается так: с ними трудно, а без них невозможно.

— Расскажи мне, в чем же дело.

Сергей задумался.

— Хорошо, — сказал он после непродолжительной паузы, — я попробую обрисовать тебе серию характеров. Речь пойдет не о гениях, а о наиболее способных и, можно сказать, талантливых ребятах. Наберись терпения — их около двадцати…

Первый из них элементарно недисциплинирован. Он не в силах заставить себя сделать работу вовремя. Рисунки и таблицы к докладу готовит преимущественно накануне. Записать задание и его срок наотрез отказывается: «Зачем? У меня отличная память!» Когда выясняется, что он не успел выполнить поручение, он или бормочет жалкие слова, или смотрит искренним и преданным взглядом, утверждая, что ничего подобного от него и не требовалось. Попытка давать ему письменные предписания вызывает обиду: «Разве я маленький?» Подчиненные ему сотрудники, влюбленные в своего шефа, впитывают и его достоинства, и недостатки. Работы их тоже должным образом не выполняются, и между ними всегда периодически возникают усложненные отношения.

Второй — скептик, критикан и ругатель. Ему все не нравится. Все он берет под сомнение. Для ученого качество это в общем неплохое. Но свои замечания и вопросы он облекает в такую форму, что не только мне, но и его коллегам становится тошно. Вероятно, он не умеет контролировать свою мимику. Лицо делается злым и подозрительным. Тон — инквизиторским. Представь себе, на заседании, когда решается большая принципиальная проблема, он встает и подчеркнуто вежливо начинает: «Позвольте задать вопрос. Недавно вы еще сами утверждали… а вот теперь вы противоречите себе…» И далее в том же духе. Вопрос зачастую ставится правильно, но в такой резкой, обидной форме, будто из всех возможных вариантов избран самый бестактный и неделикатный. Когда он полемизирует, то можно подумать, что его оппоненты — личные враги. Если добавить, что при этом он рядится в тогу правдолюбца, то ты понимаешь, с каким настроением мы иногда расходимся после совещания!

Третий — по природе нытик. Он может в самое неподходящее время поймать меня в коридоре и сказать: «Вы, конечно, будете на меня сердиться, но я совершенно уверен, что у меня ничего не получится. Тема сложная. Аудитория опытная. А вы хотите, чтобы я выступал. Меня просто освищут. Может быть, лучше вам самому выступить?..».

Четвертый — дезорганизатор. Самые простые вещи он умеет усложнить до предела. Подходит к ним или от обратного, или с конца. Ему удается начать обсуждение вопроса, который всеми был признан безотлагательным, с того, какие отрицательные последствия он будет иметь, с мелочей и несущественных сторон. Неоднократно я рассказывал ему, как на фронте наш начальник госпиталя в сложной или спорной ситуации говорил: «Друзья, поскольку это необходимо выполнить, обсудим два вопроса — что для этого нужно и что этому мешает?» К сожалению, моего сотрудника всегда интересует только, что и кто будет мешать. На дальнейшее ни времени, ни сил зачастую ни у кого не хватает.

У меня мелькнула мысль, что если присмотреться, то и в нашем коллективе могут найтись ребята со сходными чертами характера.

— Ты слушаешь меня? — спросил Сергей. — Тогда я продолжаю.

Пятый — фанатик. Взор его горит. Он свято верит в непогрешимость того, что будет доказывать, даже если не всегда компетентен. Степень его убежденности настолько велика, что никакие логичные доводы им не воспринимаются. Более того. Любая литературная справка сомнительного значения или личное мнение, не подкрепленное солидной аргументацией, в его глазах приобретают значение аксиомы. Повернуть его точку зрения на один градус можно, надев на него наручники и заткнув кляпом рот. Тогда он начинает прислушиваться к нашим словам.

Шестой — фрондер. Не смейся, с ним я хлебнул горя больше других. Он хороший парень. Выписывает десятки газет и журналов. Внимательно слушает радио. Когда он был студентом, у них в институте какой-то известный профессор увлек ребят на дополнительное изучение логики. Они запоем читали первоисточники. Понятно, что по ряду вопросов подготовка у моего сотрудника больше и глубже, чем у иных руководителей семинаров, но демонстрирует он ее иной раз не к месту, на разных научных или организационных совещаниях часто задает вопросы или вставляет мысли, поучая других. В этом нет никакой крамолы или недоброжелательства. Скорее наоборот. Он принципиален. Не терпит словоблудия, ханжества. Но в своих замечаниях не всегда осторожен, чем дает пищу недоброжелателям, которым далеко до него в научном отношении. Зато здесь они отыгрываются в полную меру. Когда я его вызываю и по-дружески говорю: «Ну, чего ты лезешь в бутылку? Вредишь только себе и никому другому. Зачем ты торопишься обобщать? Оцени частное явление. Умные поймут и, если потребуется, обобщат сами…» — тогда я выслушиваю проповедь о том, что раннее обобщение есть научный подход к делу. А когда мы топчемся на «отдельных» примерах, то потом расплачиваемся дорогой ценой. И если бы пораньше обобщили, то и не было бы нужды теперь хвататься за голову.

Понятно, что на его выступления обращает внимание начальство. А у меня и без этого дел хватает.

Седьмой — типичный распустеха. Милейший человек. Доверчивый, как ребенок. Всегда все теряет, оставляет. Страшно близорук, и без очков не может мужчину отличить от женщины. Память у него феноменальная, но только в той области, которой он занят. В людях совершенно не разбирается, все у него — «очаровательные». Когда мы инвентаризировали его лабораторию, то недостача приближалась к ста тысячам рублей. По счастью, один из его техников был просто жуликом, да еще к тому же нахальным. Это и помогло его обнаружить.

Восьмой — узкий профессионал. Ни с кем, кроме коллег в своей редкой специальности, общаться не может и не хочет. Выступает и говорит, применяя такие сложные и трудные термины, что в зале слушают его лишь несколько человек. Всякие попытки доказать его неправоту оказываются бесполезными. «Умный меня поймет, а дураку объяснять незачем», — искренне заявляет он. «Вы же не правы. Ваши товарищи из смежных лабораторий, с которыми вам необходим контакт, не могут разобраться, в чем дело». — «Пусть стараются!» — «Хорошо, но вы нуждаетесь в помощи клиницистов, далеких от сферы ваших интересов. Как же они будут направлять вам больных, если вы не доносите до них свои мысли на доступном уровне?» — «Тем хуже для них».

Кстати, у этого сотрудника возник казус на защите диссертации. Один из его официальных оппонентов, старый квалифицированный хирург, не мог понять его сложных физиологических построений и попросил ознакомиться с диссертацией еще и физиолога. Но так как в этой области у физиологов как раз опыта не было, то создалось трудное положение. Больше года диссертацию не утверждали.

Девятый — сплетник. Даже не знаю, как бы это тебе объяснить. В монархических государствах, как известно из романов «Три мушкетера» или «Анжелика», были люди, обладавшие врожденной способностью к интриге. Иногда подобные лица встречаются и теперь. Представь себе, что он знает все обо всех. С невероятной быстротой распространяет разные сведения. Общителен. Находится в контакте с нашим руководством. Связан с друзьями из разных институтов, которые охотно обмениваются с ним информацией. К сожалению, он далеко не безобиден. Слухи становятся в его руках мощным оружием. Не дай бог на его пути встать товарищу до работе или даже начальнику. Не пощадит никого. Самое печальное, что почему-то подобным слухам многие верят, и они начинают определять тот «микроклимат», в котором некоторое время приходится существовать пострадавшему… Говорят, что он даже автор анонимок, но я этому не верю.

Десятый — переполнен идеями. Блестяще говорит. Настолько логично и убедительно, что способен заставить людей поверить в то, в чем сам еще не очень убежден. Часто оказывается на грани беспринципности. Слушать не умеет совершенно, считая разговор односторонним актом. Пишет плохо и учиться не хочет. Всякую правку считает нарушением своего оригинального авторского стиля…

— Сережа, вот здесь ты не прав, — перебил я его. — Вспомни многих крупных ученых. Того же Ландау, который признавался, что не способен к какой-либо писательской деятельности. А один из его учеников подтверждал: «Ему нелегко было написать даже статью с изложением собственной научной работы, и все такие статьи в течение многих лет писались за него другими».

— Зря ты привел в пример Дау. Он исключительное явление. К тому же представитель теоретической физики. А им немного нужно: мел, доска и голова. В нашем многопрофильном деле, где медицина граничит с биологией, химией и чем хочешь еще, перед учеными ставится такое многообразие творческих, технических, организационных задач, которые требуют комплекса многих натренированных качеств. В том числе умения четко, доходчиво и грамотно излагать свои мысли. Без этого у нас не выйдет.

Ну, я буду продолжать.

Одиннадцатый — пишет, как Лев Толстой. Я имею в виду количество. В сутки он может написать до 20–30 страниц машинописного текста. По непроверенным слухам, за два года он написал по объему пять кандидатских и докторскую диссертацию, не считая печатных работ в журналах и докладов. Он обладает своеобразным талантом: достаточно ему подсказать идею или рациональное зерно проблемы, как, после преодоления некоторого внутреннего сопротивления, он развивает их в хорошем общепринятом стиле.

Двенадцатый — молчальник. Он знает вопрос. Внимательно слушает обсуждение. По глазам видно, что не только понимает, о чем идет речь, но имеет свое собственное мнение. Если высказываются лишенные основания или вздорные мысли, он не скрывает иронической улыбки и… молчит. Когда я его спрашиваю: «Каково ваше мнение?» — он или отделывается шуткой, или говорит, что все уже ясно. Пишет он просто и лаконично.

Я подумал, что Сергей очень наблюдателен, но, вероятно, весьма близко принимает все к сердцу. Сколько таких молчальников нас окружает! Хорошо, что хоть от них вреда нет.

— Ты что задумался? — спросил Сергей. — Слушай дальше.

Тринадцатый — необыкновенно инициативен. До всего ему есть дело. Он охотно задает вопросы. Выступает. Делится своими мыслями и предложениями, порой весьма интересными. Однако у всех складывается впечатление, что он «хорош, но в небольших дозах».

Четырнадцатый — поклонник женщин. Часто находится в состоянии влюбленности. Тогда он пишет стихи и работает с исключительным подъемом. Он был женат пять или шесть раз, что не мешает ему оставаться кумиром наших лаборанток. Ухаживает он красиво, и ни у одной из них не возникает сомнения, что она и есть та единственная и неповторимая…

Пятнадцатый — барин. Все, в том числе и я, обязаны ему служить. Когда он своим хорошо поставленным голосом заявляет: «Когда же я получу лаборанта (или переводчика, или счетную машину, или еще тысячу мелочей)?» — то всем становится неловко: все чувствуют себя виноватыми. Прямо хоть бросай свои дела и беги доставать то, без чего его работа неминуемо и немедленно остановится.

Шестнадцатый — пьяница. Нет, не алкоголик. Те просто больные люди, и с ними форменная беда. Любитель выпить — обычно милейший парень, душа общества, артист. В его поведении и в труде отчетливо виден недостаток воли. Где причина, а где следствие этого — не знаю… Друзья, и особенно девушки, жалеют его, но на очередном банкете почему-то охотно наливают ему рюмку за рюмкой.

Семнадцатый — путаник. В его голове смешано все в одну кучу. Он знает на память вторую партию из матча Спасского и Фишера. Насвистывает старую мелодию Дюка Эллингтона. Увлекается выжиганием по дереву. Выдает интереснейшие мысли. Не разбирается в примитивных понятиях. Себя считает ученым чисто теоретического плана. Попытка доказать ему пользу литературной или экспериментальной работы воспринимается им как личное оскорбление. Педагогический процесс, даже в самом скромном объеме, вызывает в нем отвращение, которое он не пытается скрывать. Может быть, для начала хватит?

— Ты не напутал, Сергей? При чем здесь таланты? Тобой обрисованы обычные человеческие характеры.

— Сейчас поймешь.

Стюардесса с укором посмотрела на нас. Заговорились. А столик не поставили. Нам стало стыдно, и мы с удовольствием принялись за аэрофлотский завтрак южного направления. Когда Сергей закурил сигарету, я спросил:

— Неужели ты всерьез изобразил мне всю эту кунсткамеру? Ты просто состарился и брюзжишь. Не увлекся ли ты поиском частных недостатков, которые в приведенной тобой комбинации рождают довольно мрачную картину? Мне припомнилась старая притча. Господь бог, наделяя гениев тремя качествами — талантом, волей и порядочностью, — в последний момент раздумал и решил, что хватит и двух. С той поры в большинстве случаев если человек талантлив и порядочен, то ему не хватает воли. Если он волевой и порядочный, то у него отсутствует талант. Но если у него есть и талант, и воля, то он непорядочен…

Сергей посмотрел на меня внимательно.

— Черт с ней, с притчей. А что касается «отдельных» недостатков, то я хорошо это продумал и в состоянии вынести за скобки те отрицательные черты моих подопечных, которые присущи им почти всем без исключения. Хочешь? Но давай условимся. Коль скоро ты с чем-то будешь не согласен, перебивай и говори свое мнение.

Ну что ж, начнем. Они не умеют отделять главное от второстепенного…

— Верно. Пока еще не умеют. Ты умеешь. Но ты старый.

— Они не ограничивают свои творческие задачи. Им все интересно, а принципиальные задачи гибнут…

— Верно. Не хватает опыта. Для этого и существуют старшие.

— У них гипертрофированное самолюбие. Каждый совет, доброе замечание рассматривают как личную обиду…

— Верно. Совсем как дети. Защитная реакция при посягательстве на внутренний мир и свободу.

— Они бестактны, назойливы. Слышат не то, что им говорят, а то, что им хочется услышать…

— Очевидно, недостаток их воспитания множится на твою излишнюю демократичность.

— Они критиканы. В своем глазу не видят бревна, но уж в чужом заметят крохотную соринку. И не любят самокритики…

— Любить нужно жену. Или знакомую девушку. К самокритике нужно привыкнуть и пользоваться ею, как безопасной бритвой.

— Они не чувствуют времени. Нарушают сроки…

— Значит, плох твой контроль.

— Они эгоистичны. Их интересы важнее всего. О товарищах и задачах, стоящих перед всем коллективом, они не думают…

— Ты не путаешь увлеченность своим главным делом с эгоизмом? Это не одно и то же.

— Они не желают считаться с возможностями. Давай, и дело с концом…

— Может быть, именно ты и создал им особые условия. А теперь они не могут остановиться.

— Они отказываются от любой организационной, руководящей деятельности. Для них — это хомут. Они не хотят планировать работу и отчитываться за нее. Не понимают значения контроля исполнения, точности, обязательности.

— А ты зачем поставлен? Вот и учи их основам управления и организации!

— Самое огорчительное, что у всех в большей или меньшей степени существует сознание превосходства. Этакое пренебрежение к «черной кости». Им известно то, что другим понять не дано. Проявляется это по-разному. У кого — ироническим взглядом. У кого — вежливым отмалчиванием. У кого откровенным хамством. Я постоянно задумываюсь. Ученые вы хорошие. А люди какие? В трудных условиях на вас можно положиться?

— Справедливо ли это? Ведь ты говоришь о молодежи! Многие из них страдают от собственной робости, стеснения, ощущения неполноценности. Порой эти чувства остаются надолго. И маскируют они их всяческими способами, в том числе и такими, о которых ты говорил. Почему ты не хочешь этого понять?!

— Они незрелы. Инфантильны. До каких же пор они будут ходить в коротких штанишках?..

— Все правильно. Просто они еще молоды. А когда человек способен или талантлив, то молодость его растягивается. С годами это, увы, проходит. И быстрее, чем хочется. По себе, наверное, знаешь! Тебе не кажется, что все, рассказанное об отрицательных свойствах твоих помощников, можно объединить в две группы? Первая — связана с возрастом. Они еще неопытны. А вторая возникла — ты не обижайся — по твоей вине. Может быть, не стоит тратить времени на людей с крупными недостатками, а просто от них избавиться?

Сергей посмотрел на меня, не скрывая своего огорчения:

— Эх ты, друг еще называется! Считаешь, что люди очень меняются. И я стал таким, что не понимаю элементарные истины? Плохо же ты обо мне думаешь! Пробовал я отпускать. Следил за их судьбой. Все они страдали без нашего коллектива. В одном месте так зажали парня, что он взвыл. «Я, говорит, — кручу мясо, а шеф жарит котлеты». На вопрос, неужели так плохо сложилось, он ответил: «У нас, как с грибами. На старом месте — тепло и влажно. Растут подосиновики и белые. А в новом институте — солнечно и холодно. Одни мухоморы и поганки. Атмосфера не та…» Другой купил машину. Получает хороший оклад. Крутит баранку. Ест шашлыки. На науку времени не хватает.

Я задумался, каким образом у нормального, еще недавно робкого и скромного ординатора или аспиранта махровым цветом расцветает уйма недостатков? Одна из причин, очевидно, — условия, в которые он попадает. Сейчас в хорошо организованном научном коллективе работать стало значительно легче, нежели 10–15 лет назад. Молодому сотруднику передаются лучшие традиции: опыт ведения данного типа исследования (клинический, экспериментальный и др.), техника составления планов и, главное, продуманная и хорошо отработанная методика. Совсем недавно до всего этого ему приходилось доходить собственной головой, затрачивая массу времени, теперь же все преподносится на блюдечке с голубой каемкой.

Впрочем, здесь возможны варианты. Появление электронной микроскопии, сцинтифотометрии, электронно-оптической техники, гистохимии, ЭВМ и многого другого ставит исследователя перед организационными трудностями. Приходится искать контакты. А если данное учреждение хорошо оснащено? За широкой спиной шефа и при некоторой толике личного обаяния и пробойности можно в кратчайший срок накопить обилие наимоднейших методик. Без особых затруднений для самого автора: за него трудятся смежники. Один научный работник сообщил мне современное определение этого явления: гангстеризм в аспирантуре. Не очень точно, но лихо. К тому же собирание первичной информации, хотя объем ее возрос, также упростилось: наличие подробных списков специальной литературы в диссертациях, заготовка в медицинской библиотеке библиографических карточек из последних журнальных работ, хорошо налаженная реферативная и переводческая служба. Благодать!

Вот эта легкость, с которой человек неожиданно для себя, а нередко и для окружающих становится обладателем достаточно глубокой и обильной информации по своей узкой проблеме, ставит его в странное положение. Он знает о чем-то больше всех, а иногда, что вполне естественно, и больше самого руководителя. Сознание того, что он знает больше других, делает его своеобразным монополистом, и он поневоле чувствует себя крупным знатоком. Но это не так, ибо носитель информации, не имея опыта и не будучи в состоянии творчески эту информацию использовать, ничем другим, кроме носителя информации, не является. Молодые быстро проникаются чрезвычайным самоуважением и прочими другими малоприятными свойствами, в том числе безответственностью. Иные из них стремятся подвести под свою «уникальную» позицию сомнительную базу: «Мне нечего заниматься пограничными вопросами напрасная трата времени. Приложив принципы полученных знаний к любой другой области, я сумею в короткий срок и с не меньшим успехом ориентироваться и в ней». Некоторая доля истины тут есть. Но только некоторая.

Все значительно сложнее, чем это кажется на первый взгляд. И касается не только научной молодежи. Посредственный работник, но не обладающий существенными недостатками, может принести пользу. А талантливый, знающий себе цену и к тому же с крупными дефектами в характере, — скорее вред. Некоторые из них так выкаблучиваются, что противно. И чтобы использовать знания такого сотрудника, руководитель закрывает глаза на его пороки, а он как будто говорит ему: «Вы извлекаете из меня пользу, поэтому извольте терпеть мои фокусы». Договор состоялся. Выгодный для обеих сторон. Но всегда ли он выгоден для коллектива? Ведь порой плохому примеру охотно следуют…

У части ребят одаренность проявляется рано. Им многое прощают, в семье их «я» непомерно гипертрофируется. Процесс усугубляется в школе. Хотя она обтесывает многие нескладные черты характера, но не всегда в той степени, как следовало бы. Успехи в учебе дают основания для сравнения в свою пользу. А дальше срабатывает ряд объективных моментов. Современная наука весьма динамична. Угнаться за ее развитием дано не всякому. Темп века необычайно бурный. За ним поспевать удается лишь способным. Увы, не все из них достаточно культурны, воспитаны. Может быть, в этом главная проблема? Элементарная невоспитанность? Удивительно, что многое из того, о чем говорил Сергей, люди несут из дома. Или, точнее сказать, подменяют работой дом. Возможно, увлеченность восполняет им то, чего не хватает в жизни. Или срабатывает формула: «В работе вся моя жизнь!» Вот и получается, что черты характера и воспитание из вопроса узкого и личного превращаются в проблему масштабную и деловую. <утерян фрагмент текста> способных молодых людей? Помнишь, как у Капицы сказано: «Может быть, гениального человека можно заменить коллективом менее способных людей… то есть заменить количеством качество. На практике это и проще и надежнее, чем возиться с гениями, которые к тому же часто бывают непокладистыми людьми». Тебе не трудно объяснить, что же делает этих людей такими необходимыми и нам, и в целом обществу?

— Это очень просто, — улыбнулся Сергей, — как с ложью и с правдой…

— Не понимаю. Как же?

— Способов солгать много. Правда — одна. Всех этих моих мучителей, по которым я чертовски соскучился и без которых не мыслю себе работы нашего института, — объединяют три качества.

Первое. Они энтузиасты. Увлечены делом. Горят. Как к магниту, к ним тянется молодежь. Идет сплошная цепная реакция.

Второе. Они трудолюбивы. Работают запоем. Не считают времени. Ради дела бросают все — семью, друзей, отдых, развлечения. Впрочем, именно они отдыхать умеют лучше других.

И, наконец, главное. Третье. Они видят дальше. Глубже. Они обладают таинственной и необъяснимой способностью продуцировать новое. А это самое важное в науке.

— Получается, Сережа, что ты сам во всем виноват. Только не обижайся на меня. Слабость контроля, либерализм, отсутствие жесткой дисциплины, декорума, дистанции с подчиненными. Или, попросту, слабость идейно-воспитательной работы.

Сергей потупился.

— Экий ты, право же, чудак, — сказал он. — Жесткость и требования формальной дисциплины хороши на автоматизированном производстве или, если хочешь, в армии. Где ты еще видел пользу от железной дисциплины? По своей сути она противоречит любой поисковой деятельности. Творчески мыслящий ученый всегда, хочет он того или нет, только тогда добивается настоящего успеха, когда нарушает какое-то узаконенное правило. Чей-то постулат. Невольно этот принцип он переносит на личную и даже общественно-социальную жизнь. Иначе он не будет тем, чем он является. Недаром говорят, что талантливым ученым присущи три качества: стремление к анархии, гиперсексуальность и гипертрофия собственной личности…

Неожиданно начали болеть уши. Перед нами появился подносик с конфетами «Взлетные», и мы поняли, что идем на посадку.

— Не забудьте пристегнуть ремни! — сказала стюардесса.

Мысли переключились на нашу «фирму».

В словах Сергея было много правды. Пусть наш коллектив раз в десять меньше: «Труба пониже — дым пожиже». Но и у нас отмечается многое дурное из того, что мы обсуждали. Пожалуй, не так концентрированно, как это было представлено, но вполне в достаточной дозировке. Почему же это происходит? Или на самом деле люди созданы таким образом, что если природа наделила их крупными достоинствами, то они должны уравновешиваться не менее крупными недостатками? Мне припомнились разговоры с сотрудниками, когда мы разбирали малоприятные инциденты и происшествия. Я говорил им тогда:

— Вы просто распустились. Свято уверовали, что раз у вас имеются преимущества перед коллегами, то вам ни к чему бороться со своими «милыми» и «несущественными» недочетами. А от этих симпатичных пустяков у меня и ваших товарищей по работе уже давно голова болит. Вы же все время как бы позируете: «Посмотрите на меня, какой я славный, талантливый и незаменимый! Мне нужно прощать мои маленькие слабости». И когда ваш непосредственный руководитель приходит ко мне и говорит: «Прошу вас по-человечески, заберите от меня этого гения. Он мешает работать всей группе. Он своим примером дезорганизует дело. Без него будет трудно. Но лучше уж без него, спокойнее, чем с постоянными ЧП…» — то что мне прикажете ему отвечать?

Время вдруг уплотнилось. Я понял, что пройдет еще 10–15 минут и наш разговор, мои раздумья канут в Лету, оставив чувство неудовлетворения. Понятно почему. Мы перебрали кучу фактов, констатировали наличие разных характеров и разных отношений. Но как быть, чтобы в творческом коллективе, а таких у нас большинство, в любой отрасли сельского хозяйства, промышленности и науки работа шла ритмичнее, дружнее, с большим коэффициентом полезного действия, нежели сегодня?

Мы обсудили людей с готовыми, сформировавшимися характерами, в которых проявляются не самые лучшие черты. Кто виноват? Институт. Школа. Детский сад. Семья. Пожалуй, все в равной степени. Именно здесь дозревает человек. Но что делать? Очевидно, на всех этих возрастных этапах важно вопросам воспитания характера уделять особое внимание. И не только отдельным, ответственным за это дело лицам. А целым организациям. В том числе комсомольской. Разве не на глазах коллектива, а иногда с ведома его руководителей культивируются и поощряются и барство, и фанатизм, и многое другое из перечисленного выше?

Дальше. Известно, что руководитель коллектива должен быть для своих подчиненных образцом для подражания. К этому всячески следует стремиться. Кроме того, помня о необходимости проведения в жизнь неуклонной дисциплины, находить ту единственно правильную линию, когда, с одной стороны, каждый человек чувствует, что его инициатива — ценится, что его успехи одобряются, что его трудолюбие — поощряется, что к его идеям внимательно прислушиваются и, главное, его энтузиазму отдается самая высокая дань уважение.

С другой стороны, дисциплинарные требования создают режим, при котором сроки — обязательны для всех, декорум — естественное условие труда, режим рабочего дня — твердый закон, а выражение отрицательных эмоций — серьезное нарушение норм поведения.

И, наконец, пришло время обратиться к виновникам этого разговора. Человек — необычайно пластичная физиологическая модель. Не секрет, что при некоторой концентрации воли и усилий можно переделать себя. Важно лишь захотеть!

И вот что я скажу своим коллегам:

— Постарайтесь посмотреть на себя на работе и дома. Каково нам всем с вами? Не оборачивается ли ваше оригинальничанье — распущенностью, ваши привычки — плохим воспитанием, ваша манера держать себя — обидой для окружающих? Я понимаю, что вам трудно: человек не в состоянии измениться в основном, он только приспосабливается. Вот и старайтесь: от этого будет польза и вам и другим. Не пора ли взять себя в руки и попробовать припомнить тех людей, которые вызывают в вас уважение своей скромностью, деловитостью, но без претензий на уникальность и неповторимость? Подумайте, какой пример подаете вы своим детям? Какими они будут, если ваши недостатки воплотятся в них в концентрированном виде?

Прикиньте, как работается вашим товарищам? А ведь они делают трудное и скромное дело, без которого и ваша «выдающаяся» деятельность была бы невозможна. Не следует ли вам быть потерпимее? И наконец, ваше отношение к начальству. Не стоит ли, прежде чем в категорической и не всегда приличной форме подвергать критике любое руководящее действие, попытаться представить, а как бы вы в этом случае поступили? Не наделали бы вы еще больших ошибок? Помните, что на одном энтузиазме, без четкой организации и дисциплины далеко не продвинешься. А еще вспомните слова В. И. Ленина, что нельзя жить в обществе и считать себя свободным от общества…

Самолет приземлился в Москве. Два часа с небольшим пролетели незаметно. Синоптики ошиблись. Светило яркое солнце.

Начальник. Каким ему быть?

Хирург не может и, вероятно, не должен высказывать своего мнения по поводу литературного произведения, посвященного его специальности. К тому же, когда автор — тоже хирург. В этом случае он рискует впасть в неизбежную ошибку, защищая честь профессионального мундира или копаясь в не очень существенных мелочах и огрехах, которые в общем-то допустимы, так как помогают автору сделать акцент на основной идее, решить главную нравственную задачу. Следовательно, и к моим замечаниям нужно относиться с большой осторожностью. Особенно потому, что повесть Ю. Крелина «От мира сего»[2] имеет стержень: образ Начальника (директора хирургической клиники) и его отношения с подчиненными — вопрос, в котором моя оценка, по понятным причинам, не может быть объективной… И тем не менее я беру на себя смелость высказать соображения об этой повести, ибо считаю ее произведением незаурядным, будящим мысль и дающим пищу для размышлений.

Первое и очень важное — то, что автор досконально знает будни современной столичной хирургической клиники. Он — опытный литератор, поэтому пишет емко и ярко: в небольшой повести уместился значительный объем разнообразной информации. А отдельные зарисовки настолько глубоки, что, кроме слов, можно различить не только звуки и цвета, но и запахи. Предельно точно передан ритм работы учреждения и возникающие коллизии. Остро и гражданственно поставлены многие вопросы, которые давно уже ждут своего разрешения в здравоохранении и академической жизни. Имеется в виду весь наш быт, начиная с жалоб и разбора их, кончая архаичной процедурой защиты диссертации и всем, что связано с ее антуражем. Автор весьма удачно отобрал для повести именно те эпизоды, которые позволяют ему с максимальной лаконичностью собрать воедино главные нити повествования: операции и вылет санавиации, выступление профессора перед студентами и беседа в кабинете Начальника, «срыв» хирурга, завершившийся трагедией, и изгнание из клиники талантливого молодого врача, письма героев и сцена похорон.

Но все перечисленное — это лишь фон, на котором разворачиваются события. А о чем написана повесть? Для кого? В ней изображены Начальник, Сергей, Люся. Кроме того, имеются разные персонажи. Автор. О нем будет отдельный разговор. Здесь же сразу я должен сказать, что никогда не получаю удовольствия от произведений, в которых автор не любит своего героя. Никому, естественно, этой точки зрения я не навязываю. Но в этой повести, хотя в нескольких местах чувствуется сознательное желание Ю. Крелина придать своему герою какие-то положительные черты, сделать этого он не в состоянии. Он до такой степени отрицает своего героя, что не может быть объективным. Если говорить всерьез, я не вижу в повести ни Сергея, ни Люси, которые лишь в разной степени отражают точку зрения автора или служат как бы дополнительной «подсветкой» к основному образу. И остаются лишь два героя: Начальник и автор. Между ними идет трудный спор. И чем сильнее автор стремится доказать свою правоту, чем жестче он аргументирует свою точку зрения, тем большие сомнения она у меня вызывает. Вначале давайте разберемся с главным героем.

В повести выведен отрицательный образ. Отличный хирург и эрудит сочетает в себе худшие качества, которые только можно приписать современному врачу. Он не улыбается, не смеется — он хохочет. Невероятный болтун. По любому поводу — рассуждения, как всегда, обо всем и ни о чем. Он темпераментен, нетерпелив и суетлив. Груб невероятно. Своим старшим помощникам заявляет: «Вы… дураки и безграмотное дерьмо». В присутствии студентов и медсестер без особой нужды обижает хирурга, занимает его место во время операции и ведет себя, как разнуздавшийся хам. Непрерывные окрики только дезорганизуют ассистентов. При больных говорит о предметах, которые наука о деонтологии (поведении врача) давно и безоговорочно осудила. Он мелочен, недоверчив к сотрудникам, оскорбляет их самолюбие без достаточного повода. Интригует. Сталкивая между собой людей, действует по принципу «разделяй и властвуй». Своему ученику Сергею он прямо объявляет: «Это я им нарочно так. А то больно выросли. Еще, пожалуй, подумают, что и меня могут заменить. А теперь у них забота — выяснять, кто из них лучше. Чем меня исследовать, пусть займутся друг другом». Он беззастенчиво всех эксплуатирует и дает задания в такой форме: «Ты должен закончить статью… Пойдет в журнал за нашими двумя подписями. Ты подготовь мне отзыв на вот эту диссертацию. Я выступаю оппонентом через неделю. А ты подготовь мне доклад на ученом совете».

Начальник — единственный ученый в коллективе, остальные выполняют лишь техническую работу. Идеи и обобщения — его прерогатива. Но он недобросовестный ученый: опорачивая мысль своего сотрудника (как это было в случае с атропином), готов тут же ее присвоить. Он — плохой дипломат, ибо, обидев маститых ученых, лишился кафедры, на которую претендовал, не сумел в горздравотделе добиться места для своего ученика. Он аморален. Молодого хирурга, который произвел сложную операцию, показав свою конкурентноспособность, и который нарушил его установки, изгнал с работы, придравшись к несчастью во время переливания крови. Он «разучился говорить с людьми по-человечески». Он убеждает согласиться Люсю на выговор, которого она не заслужила, якобы во имя сохранения престижа клиники. Время показало, что он был не прав. При всем этом Начальник еще и «жизнелюб»: большой специалист по футболу, любитель телевидения, кино, читает много разных книг, на банкетах выступает тамадой и находится в связи с собственной сотрудницей. Вдобавок ко всему автор лишил героя принятого в медицинской среде обращения по имени и отчеству. Полувоенное определение, чего ни в каких гражданских учреждениях давно уже нет, должно подчеркнуть эту главную линию образа. Не директор клиники, не заведующий кафедрой, не шеф или проф, как иногда сокращенно и по-деловому в шутку и за глаза называют сегодня помощники своих руководителей. А просто Начальник…

Нет нужды приводить дальнейшие примеры разных отрицательных качеств героя, стоит лишь указать на одно принципиальное несоответствие во всем произведении, на ту нить, потянув за которую, можно попытаться распутать клубок противоречий повести. В финале у автора вдруг спадает с глаз пелена необъективной ненависти к Начальнику. Поведение его в последние дни жизни дает основание Ю. Крелину рассказать о положительных качествах, которых он раньше не замечал, не хотел или не мог увидеть, и задать сакраментальный вопрос: «А может, он такой был всегда?» Но ведь этот вопрос перечеркивает полностью все то, о чем было написано ранее. Тогда возникает еще много других вопросов… Для чего же все это было сделано? Где же правда? Почему вдруг автор так неожиданно повернулся на сто восемьдесят градусов? А может быть, на самом деле он, автор, что-то начал понимать? Но обратного пути у него уже не было, и он решил оставить написанное без изменений…

Для того чтобы замечания, высказанные ниже, были правильно поняты, скажу, как мне представляется повесть «От мира сего». Это разговор о руководителе современной хирургической клиники. О стиле руководства. Об отношении с сотрудниками. Ю. Крелин заострил ряд положений, что ему облегчило задачу. Однако имеется еще одно обстоятельство, которое деформирует нарисованную автором картину. Сделайте фотографию высокого дома. Снизу вверх. Он будет казаться вам суживающейся пирамидой. А ведь дом представляет собой правильный прямой параллелепипед. Так и наиболее верный и полный взгляд на деятельность руководителя можно получить, оценивая его с трех точек зрения: снизу, с равных позиций и сверху. Канва рассказа, многие подробности говорят о том, что повесть написана лишь с одной точки зрения. Острый взгляд художника заставил изобразить ряд фактов такими, какие они есть на самом деле. Угол зрения снизу вверх и активная авторская нелюбовь к герою определили неверное понимание и освещение этих фактов. А рассматривать их во многих отношениях полезно было бы иначе.

Вначале отмечу несообразность, воспринимаемую при чтении как нечто естественное. Автор, создавая своего Начальника, наделил его определенным строем мыслей и дал ему возможность эти мысли высказать. Однако все, что говорит Начальник подчиненным, — «Когда вы сможете работать самостоятельно, я вас выгоню», «Что взять с человека, не делающего карьеру», «Сто измерений ста изменений — диссертация», «Не с вашей головой и не с вашими руками давать советы», «Дураки и малограмотное дерьмо», «Либо плохо искал, либо все вы к тому же и воры», — все это малореально в наше время. Выгнать или уволить плохого сотрудника почти невозможно. Более способного, такого, как, например, Сергей, побудить к уходу может только его конфликт со всем коллективом, когда в результате многих проступков он восстановил его против себя. Ошибка с переливанием крови служит лишь формальным поводом к увольнению. Автор смешивает медицинское учреждение, где наделенный всей полнотой власти администратор в каких-то исключительных случаях становится неконтролируемым удельным князем, с кафедрой вуза или хирургической клиникой НИИ, где руководитель практически никакой властью не обладает. Он не имеет права даже наложить взыскание на сотрудника, грубо нарушающего дисциплину. Он должен обратиться к ректору вуза или директору института, а тот либо поддержит его, либо не поддержит. Постоянные окрики и хамский лексикон Начальника в педагогическом учреждении, работающем под яркими юпитерами сотен глаз любознательных студентов, через несколько часов сделались бы достоянием не только горздрава или министерства, но и партийных, общественных организаций, даже журналистов…

Давайте рассмотрим ситуацию с других позиций. Начальник несет всю полноту ответственности. Старается сделать все, что в его силах, чтобы люди, которые «закоснели» и «считают положение в больнице нормальным», перестали быть равнодушными. А помощи ни от кого не видит. Сотрудники его молоды. Они его постоянно подводят. Отчеты составлены плохо. Расписание грешит ошибками. Он стремится расшевелить всех. Чтобы дискуссии или обсуждение больных проходили более живо и творчески, заостряет поставленные вопросы. Но вокруг него молчание и кривые иронические усмешки, которые скрывают элементарное невежество или хроническое безделье. Почему Люся в определенный момент вспоминает о нем как о хорошем хирурге и хорошем начальнике, а в повести виден только плохой начальник? Может быть, он и не такой плохой? Может, лучшие его побуждения истолкованы превратно, худшим образом? Посмотрите, как сквозь зубы автор цитирует умные и прогрессивные мысли Начальника об отношении врачей к больным медикам, о барской критике со стороны врачей больничных — врачей поликлинических, которые работают в несравненно более трудных условиях.

Отношения со старшими помощниками изображены как беспардонная их эксплуатация. Но автор, вероятно, недостаточно зная суть кафедральной жизни, непроизвольно путает факты. Дело здесь не только в том, что обязанности руководителя хирургической клиники таковы, что при всем желании он единолично не в состоянии их выполнить. Давно и повсеместно узаконено, что многообразная нагрузка шефа равномерно распределяется между его помощниками, и это не только справедливо, но и правомочно. Выполнение ее и есть та школа, которую проходит молодой ассистент, а затем доцент или второй профессор по пути к самостоятельной деятельности. Если бы в свое время я не помогал моему покойному руководителю в написании многих планов и отчетов, рецензий, отзывов, составлении докладов, подготовке статей, заключений по разного рода проектам, организационным мероприятиям, я, наверное, никогда не сумел бы, выйдя на самостоятельное поприще, организовать работу крупного учреждения, распределять и контролировать обязанности десятка людей. Жизнь быстротечна и динамична. Всякое пренебрежение к работе с помощниками влечет за собой рождение неполноценных иждивенцев.

Поверьте мне, в свое время шефу проще было выступить самому, чем по нескольку раз слушать упрямо повторяемые его негибким учеником путаные речи. Проще и быстрее было ему написать и тезисы, и доклад самому, чем два, четыре, а то и шесть (!) раз возвращать перечеркнутый доклад. И хотя в лицо руководителю порой говорят вещи малоприятные, он, наделенный чувством долга и ответственности, вынужден упрямо требовать и требовать. Он так настойчив, ибо хорошо помнит собственные ошибки и в глубине души понимает: не потому его распоряжение не выполняется, что перед ним самые глупые, ленивые или недобрые люди. Нет. Его помощники просто молоды, порывисты, недостаточно воспитаны и пока еще не в состоянии постигнуть, что именно им и никому другому это необходимо. В тот момент, когда они всему этому научатся, они, как правило, забывают, кто их обучил. Я так уверенно говорю об этих ясных для меня и довольно банальных предметах, ибо многое из того, о чем пишет Ю. Крелин, изложено именно на уровне психологии молодого, не отвечающего за дело в целом помощника-критикана, который раздражен, озлоблен, не видит линии, проводимой шефом, и трактует его побуждения с неверных позиций.

Вот, например, отношение к дисциплине в клинике. Автор ограничивается «остроумной» мыслью своего героя: «Дисциплина — осознанная необходимость казаться несколько глупее начальника». Отношение к «установкам» клиники вообще кощунственно. Автор, очевидно, никогда не был в роли руководителя, а потому не может представить себе, что если операции будут делаться по разнообразным методам и показаниям, которые рождаются в незрелых и горячих головах, то вообще никакой научный анализ нереален. Вряд ли найдется сегодня руководитель, который в угоду «установкам» клиники пожертвовал бы жизнью одного больного ради спасения сотни. Подобных профессоров или начальников я не знаю. Но зато мне известны отдельные малограмотные хирурги, которые оперируют что и как хотят в отсутствие шефа, проявляя свою «независимость», действуя по принципу «а что из этого получится» или просто используя неопределенность статута клинического учреждения с двойным подчинением. Фактически узаконено положение, когда по существу за всю работу в хирургическом отделении отвечает профессор. А хозяином является главный врач больницы. Страдает при подобном двоевластии, как и при всяком двоевластии, третье лицо. В данном случае пациент. За такого анархичного больничного врача всегда заступится администрация больницы. Это же ее человек. Увы, и так бывает…

Дисциплина есть неотъемлемое условие работы любого творческого учреждения, а хирургической клиники — в особенности. Но автор вопрос о дисциплине поворачивает в неожиданную сторону. Начальники, оказывается, предпочитают иметь дело с карьеристами, ибо они более продуктивны и с них «есть что взять» (имеется, вероятно, в виду научная продукция). К тому же они более дисциплинированны. Здесь все смешано в одну кучу. Я видел бесталанных карьеристов, не способных ни к какой науке и ни к какой дисциплине. Карьерист — понятие, достаточно хорошо изученное и освещенное в печати, чтобы играть в этот термин. Получается, что любой целеустремленный, волевой и дисциплинированный человек — карьерист? Другое дело, что среди способных, не обладающих достаточной волей молодых людей дисциплина зачастую хромает. И приходится затрачивать порой много усилий, чтобы доказать им, что порядок нужен не только коллективу в целом, но и им в частности.

Самое любопытное в повести Ю. Крелина — это отношение к научному лицу Начальника. Несколько раз, вскользь, он говорит о попытке создать школу. (Походя описан разговор о демпинг-синдроме, но толком из этого описания ничего понять нельзя.) Об идеях, которые не находят поддержки у помощников Начальника. О теориях, которые он разрабатывает. Начальник ведь по три дня не ходит на работу, не будучи больным и не выбывая в командировку. Чем же он занимается? Ведет себя Начальник, как корифей первой величины. А учеников у него нет. Может быть, это произошло по той простой причине, что, работая над образом Начальника, автор сознательно прошел мимо него как ученого? Не поняв его идеи и концепции или не желая разбираться в них, он их просто игнорировал.

Почему я задержался на вопросе о научном лице шефа? Только потому, что он в высшей степени принципиален. Игнорировать его — значит, выплескивать с водой и ребенка. Ведь руководитель клиники, кроме операций и педагогического процесса, решает главную свою задачу. Научно-исследовательскую работу. Педагогический процесс, когда он налажен, требует лишь контроля и стимуляции в методике. Научная же работа забирает все время и силы. Понятно, что при взгляде снизу этот аспект выпадает полностью.

Мне хочется быть правильно понятым. Я далек от мысли утверждать, что о Начальнике должны писать его коллеги-начальники. Или его руководители. Нет, взгляд подчиненного снизу вверх очень важен. Начальникам он поможет понять свои промахи и тот неприглядный вид, в котором они могут в определенных условиях предстать перед глазами помощников, особенно если эти последние относятся к ним с предубеждением. Но существует неписаный закон. Часть правды всегда опасна. Она может обернуться ложью. Так это получилось в повести «От мира сего». В какой-то момент мне вдруг показалось, что речь идет вовсе не б художественном произведений, не о повести. А об отрывке из жизни. Когда молодого, не в меру самолюбивого хирурга жестоко и несправедливо обидел его начальник. Этот молодой хирург запомнил все подробности их отношений. Но он не удосужился задуматься над тем, какими побуждениями руководствовался его начальник в своих действиях, не знал его забот, ответственности и обязанностей. Не старался понять его переживаний в неустроенной клинике. Его страданий и трудностей из-за неопытности и некультурности его помощников. Не проявил элементарной человеческой заинтересованности к тем общим задачам, которые стояли перед коллективом. А так как глаз у него острый и память цепкая, то в нарисованной картине возникли непримиримые противоречия. Начальник, изображенный персонажем негативным, на поверку им быть не должен и не может. Об этом свидетельствует и заключительная фраза повести.

Видимо, мне не удалось, вопреки стараниям, быть объективным. Подсознательно я защищал позиции руководителя клиники. Но не такого, каким его изобразил автор. А таким, каким я себе его представляю. Но здесь возникает вопрос. Что, если автор на самом деле встречался с начальниками, которые были именно такими, как герой повести, вобравший наиболее сочные черты типов подобного рода? Что, если такой начальник, не обладая никакими достоинствами, кроме хороших рук, на самом деле ни о ком, кроме себя, думать не может? Если для него клиника — не цель жизни, где, обучая своих помощников, делясь накопленным опытом, отдавая себя делу, он растит плеяду учеников-единомышленников, а — наоборот? Он использует клинику, как трамплин для преодоления очередного иерархического рубежа, не имеет собственных идей, а поэтому не может увлечь за собой молодежь. Если главная черта его характера — эгоизм, а отсюда — неуважение к коллегам? Но даже и в этом случае, когда отрицательный герой призван выполнить своеобразную негативную воспитательную функцию, Ю. Крелин допустил, на мой взгляд, существенный промах.

Он изобразил нормальный, пожалуй, единственный вариант работы крупной хирургической клиники в таком виде, что любая акция, которую должен проводить в жизнь ее руководитель, теперь рассматривается только с отрицательной стороны. Требование дисциплины — зачем? Требование выполнения установок клиники — и без них можно спасать людей. Даже лучше удается это делать, нарушая установки. Дискуссионные разборы трудных ситуаций или сложных больных — лучше помолчать, чтобы потом не свели счеты с тобой. Избавление от действительно плохого сотрудника — ив этом не нужно помогать. Сегодня другого уволят, а завтра тебя… И так до бесконечности. Иначе говоря, автор зорко подметил и хлестко изложил ряд негативных проблем работы хирургической клиники, чем в немалой степени развлек читателя-немедика. Читатель уже лежал в клинике и сам наблюдал сходные ситуации. Но здесь ему об этом попросту, «без затей» рассказал соучастник этих дел, хирург-писатель.

В какой мере это полезно для молодых хирургов и поможет ли им в их трудной работе, не знаю…

Я не в состоянии переступить через себя и отказаться от написанного выше. Но прошло время, остыли страсти и наступил момент, когда можно оценить справедливость положительной оценки повести «От мира сего».

Много лет назад Вересаев, отвечая на злобные выпады в связи с появлением его «разоблачающей» книги «Записки врача», отдергивающей полог таинственности, веками набрасываемый на врачебную профессию, высказал важные и правильные мысли о пользе обнародования корпоративных секретов. Больше света — меньше грязи! К ним можно добавить немногое. Любой профессионал, вступая в полемику с автором из своей корпорации, написавшим художественное произведение, рискует впасть в неизбежную ошибку. Ибо сила художественного произведения в том и состоит, что обобщения в нем далеко выходят за рамки узкой фактологии. Важно, чтобы автор избрал тему, которая была бы типической и для его профессиональной среды. Но всегда ли это возможно? Представьте, что архитектор-писатель пишет повесть, в которой клеймит мздоимство, взяточничество. Почему-то оно его волнует. И создает образы на наиболее известном ему материале. Из жизни архитекторов. Специфика их работы такова, что этот порок свойствен им меньше всего. И все-таки чего не бывает. Оснований у его коллег для обиды более чем достаточно. Даже если фактология будет изложена безупречно. Но ведь автор не имел в виду одних или только архитекторов. Его интересовало разоблачение конкретного зла художественными средствами.

Критику повести Ю. Крелина с позиции шефа клиники, обиженного за свою касту, предполагающего, что он сам далек от недостатков, которыми наделен Начальник, можно еще понять. Но шоры его профессии и положения неизбежно будут мешать правильной оценке художественного произведения в человеческом плане.

Перечитав сегодня этот раздел, я не вижу оснований, чтобы его не печатать. В нем есть мысли, которые можно охарактеризовать как искреннее стремление выдать желаемое за действительное. Критика Начальника как твоего коллеги по ученому совету, научному обществу или специальному журналу дело полезное. Но приходится признать, что изображение лиц, которые стремятся быть не первыми, а единственными, строят свои научные и другие успехи на максимальном использовании положения, дающего им звание начальника, — сделало по большому счету, особенно за пределами хирургии и вообще медицинской специальности, повесть «От мира сего» произведением прогрессивным. Хотя и не бесспорным. И это хорошо. Ибо бесспорность произведения — в лучшем случае свидетельство недостаточной одаренности его автора.

Ученый. Когда из генератора он становится тормозом.

Напротив меня сидят двое ребят: блондин и брюнет, Они учились в одной школе. Закончили разные институты. Попали в «фирмы», где им приходится заниматься научной работой. Руководитель первого — «старик», второго «шеф». До Москвы ехать около часа. Ребята неторопливо обмениваются информацией. Я смотрю в окно. Они говорят довольно громко. Мне слышно каждое слово.

— Мой редко бывает в фирме. У него совместительства. Является в середине дня.

— Наш в восемь, как штык, в кабинете.

— А мой старик если приехал, то сидит до вечера. Вызывает, ходит по отделам, а мы — как привязанные.

— Шефа в три часа — след простыл.

— Моему дашь статью, он держит ее два-три месяца, а замечаний всего-то несколько запятых.

— А шефу дашь сегодня — завтра вернет. Перечеркнет, живого места не оставит. Его как-то спросили: «Почему вы так быстро наши работы возвращаете?» Он ответил: «Помню себя молодым. Мой учитель месяцами держал. Противно ждать».

— Старика хотя и побаиваются, а рукописи, бывает, из редакций назад присылают.

— Нашим статьям — «зеленая улица». Наверное, шеф хорошо знает, что можно, чего нельзя, куда посылать, куда не надо.

Мне показалось, что разговор подобного рода был бы особенно интересен в присутствии «старика» и «шефа». Представляю себе картину: сидят молодые сотрудники, пьют вместе со своими руководителями кофе и вот так лихо, без обиняков, режут правду-матку. А если бы на их месте оказался я?! Но послушаем, что будет дальше.

— У нас грешить нельзя: ошибешься — старик вызывает в кабинет и по пятнадцать минут читает нотации.

— А шеф вызовет, наорет, обругает и тут же забывает.

— У нас без конца гости, иностранцы. Все время отрывают от работы. Ходишь с ними, как гид.

— Наш шеф сам их принимает. Запрутся в кабинете. Обсудят науку. Сходят в отделы. Потом кофе с коньяком, и будь здоров.

— Старик сам два-три раза в год за границу ездит. Поэтому в фирме его не видно.

— А нашего не очень-то пускают…

— Старик подшучивает над любителями зарубежных новинок. Может быть, потому, что языка не знает. А твой?

— Шеф разговаривает на трех языках. На всех плохо. Не соблюдает ни падежей, ни времен. Но иностранцы его почему-то понимают.

Я вдруг подумал, что если мои сотрудники начнут разбирать с такой же непринужденностью мои недостатки и достоинства, то я, вероятно, дам им пищи не меньше, а больше, чем руководители моих попутчиков…

— Старик нам основательно поднадоел.

— Почему?

— Он все время повторяется. И шутки, и остроты, и воспоминания о воине. А твой?

— С нашим не соскучишься. У него брат в «Клубе 12 стульев» работает. Все время выдает новые хохмы. Из неопубликованного.

— Наш старик пишет учебники. Читает студентам лекции — главы из них. Хорошие. Четкие. Но такое впечатление, что они чуть устарели. И вообще кажется, что он свой прежний опыт стремится перенести в наши дни. У него даже такое выражение есть: «Совсем недавно, лет десять-пятнадцать тому назад»…

— У нашего все наоборот. По любому поводу он говорит: «Старо!» Писать не очень любит. Зато здорово выступает. Кстати, как ваш старик ведет лекции?

— Как? Мухи дохнут! На лекциях и на конференциях тянет резину. Обязательно требует, чтобы мы сидели… «Повторение — мать учения».

— Нашему шефу этот антураж до лампочки. Только если кто на совещании или лекции начинает трепаться, то он выгоняет и приговаривает: «Человек не может слушать, не закрывая рта».

— Старик последнее время стал чудить. Собирает нас, читает отрывки из своих работ по парапсихологии, о влиянии музыки на творчество и прочие эссе. Интересно, но непонятно, зачем это ему. И нам.

— Своего шефа я в такой роли не вижу. Кто-то из наших пытался выяснять отношения между учеными и администраторами, так шеф заявил: «Займитесь делом. А руководить буду я». Коротко и ясно.

— Кроме всего прочего, наш старик не очень следит за собой. Ходит в старом пиджаке, перхоть на воротнике, ботинки грязные.

— А наш шеф весьма элегантен.

Чего они привязываются к внешности, к одежде? Ведь имеется понятие «рабочая одежда» или «выходной костюм». Молодежи хочется, чтобы их руководитель был образцом, примером для подражания. Но работа не спектакль. Почему я должен ходить разодетый, как тенор? Правда, в отношении ботинок и перхоти — не замечал. А если у старика жена-старуха и нет домработницы? Чего не бывает… Впрочем, сам я на работу порой надеваю замшевую куртку. Зачем?..

— Старик часто болеет.

— Шеф здоров, как бык.

— Старик с каждым днем становится консервативнее. Упомянешь о новой нашей или зарубежной работе, у него один ответ: «Посмотрим, как это будет выглядеть лет через десять».

— У шефа наоборот. Он немедленно хватается за новое. Наверное, поэтому мы — передовые.

— В нашей фирме этого не выйдет. Я неоднократно убеждался, что старик не в состоянии понять самых элементарных современных проблем. Мне кажется, что кибернетика, счетно-решающие машины, лазеры, генетический код, НОТ и вообще все современное для него — это темный лес…

— Тогда приезжай к нам: шеф на всех совещаниях по всем пограничным вопросам первый. Сами удивляемся.

— Старик дает нам разные поручения. Не все их помнит, и мы, грешным делом, пользуемся этим и подхалтуриваем.

— Наш шеф пишет все в книжечку. Попробуй не выполни!

— Слушай, — сказал блондин, — твой шеф по сравнению с моим сущий ангел. Молодой, энергичный. С ним можно горы свернуть. А наш явно снижает темп работы. Возраст берет свое…

— Ты что, серьезно? Неужели тебе показалось, что с моим шефом можно работать?

«Сейчас начнется самое интересное», — подумал я.

— С ним очень тяжело. Он нас совершенно зажал. Все норовит сделать сам — и эксперимент ставит, и выступает, и пишет. Мы у него в мальчиках ходим. А твой старик?

— Мой теряет с нами уйму времени: учит, как писать, как заниматься саморедактированием. Как овладеть методикой и техникой научной работы.

— Наш шеф любит выступать. Даже по тем вопросам, в которых не очень разбирается.

— Нет. Старик выступает сухо, логично. Мотивировка его глубокая. С ним спорить трудно.

— Зато шеф внимательно прислушивается к нашим выступлениям и суждениям, а потом не успеешь оглянуться, как говорит: «Наша точка зрения». Или: «Я давно обдумываю эту проблему и пришел к выводу». В общем, получается, что все новые мысли и идеи приходят в одну голову — его.

— Мой старик настолько богат мыслями, что по любому вопросу к нему можно прийти с пустыми, а выйти с полными руками.

— С публикациями у нашего шефа еще хуже. Если увидит, что статья интересная, обязательно свою фамилию поставит впереди. Объясняет так: «Работа выходит из нашей фирмы, и если там не будет моей фамилии, ее могут просто не напечатать». Мы уже привыкли к этому, но иногда бывает обидно. А твой?

— Старика трудно уломать, чтобы он подписался. «Это, — говорит, частный вопрос. Ваша статья. Причем тут я?»…

Я вспомнил, как впервые попросил своего учителя поставить свою фамилию под написанной мной статьей. Статья получилась масштабнее того, что по традиции дозволено молодому ученому. Он долго отнекивался. И мне пришлось ему доказывать, что речь идет о пользе для нашего дела. Когда статью напечатали как передовую, не сократив, то я искренне восхищался благородством шефа, которого надо было уговаривать на соавторство. Но спустя немного лет, когда шеф взял раздел из моей работы и опубликовал его в своей статье с вводными словами: «Как показал наш опыт…» — я был на него смертельно обижен. Вероятно, и в том и в другом случае я был не прав.

— Меня шеф раздражает своим отношением к науке. Когда мы обсуждаем тезисы докладов или статьи, он цифры и факты готов истолковывать в общем приближении, лишь бы они совпадали с его концепцией.

— С нашим стариком такой номер не проходит. Он каждую цифру, каждый факт проверит раз сто…

Мне припомнилась история, связанная с книгой, которую мы все мальчишками очень любили. Речь идет о «Республике ШКИД». Ведь когда эта книга вышла, многие, в том числе и мы, восприняли все написанное в ней как полную правду. Более того, А. С. Макаренко, прочитав ее, дал резкую и категоричную оценку деятельности милейшего Викниксора, директора школы имени Дзержинского, отозвавшись о ней как о неудачном педагогическом эксперименте. Но на самом деле все было иначе. Писатели Белых и Пантелеев в ту пору были ребятами. Талантливыми, наблюдательными, но — и от этого никуда не уйдешь — парнями 17–18 лет. Они описали виденное таким, как это им тогда представлялось, но лишь с одной точки зрения — воспитанников. Читая заметки Виктора Николаевича Сороки-Росинского, прекрасного педагога и человека, убеждаешься, что не только окраска фактов, но и их оценка может быть совершенно различной. Какой это неудавшийся эксперимент? Наоборот! Здесь блистательный педагогический успех, достигнутый в трудных условиях большого города… Мысль эта возникла у меня не потому, что я не поверил ребятам и нацело встал на сторону их руководителей. А потому, что в жизни, как в старинной восточной поговорке: «Человек — в трех лицах. Как он думает о себе. Как о нем думают окружающие. И каков он на самом деле. Все эти лица чаще всего — разные».

— Ты не поверишь, но самое трудное в работе с нашим шефом — это его неумение обращаться с людьми. Он путает способных и тупых, работяг и лентяев. Потом, конечно, наступает разочарование и эмоции…

— Старик людей видит насквозь и с первого взгляда.

— Шеф очень неровен. «То возносит до небес, то разносит, словно бес». Да еще базу под это подводит. «Я, — говорит, — не имею ни желания, ни возможности вас всех одновременно воспитывать. Поэтому я поочередно беру вас под личный контроль. За что надо — хвалю. За что положено — браню». Не знаю, может быть, намерения у него благие, а реакции он дает неадекватные. За пустяк иной раз разнесет так, что всю жизнь вспоминаешь. А за крупный проступок — просто скажет: «Постарайтесь, чтобы это никогда не повторялось». Все шиворот-навыворот…

— Наш старик в этом отношении золото. Он со всеми ровен и доброжелателен. Суховат. Но мы дистанцию чувствуем. У него есть своя система, которую он от нас, мне кажется, скрывает. Когда любит человека, спрашивает с него больше. Проговаривается он, когда делает замечание: «Уж вам, батенька, непростительно…» Сразу всем становится ясно, что пострадавший обладает чем-то таким, чего мы в нем еще не разглядели.

— Очевидно, неровность нашего шефа накладывает отпечаток на всех нас. Ребята постоянно влипают в истории. Кто-то с кем-то выпил. Подрался в такси. С кем-то кого-то застали. Даже девушки. Забыли в общежитии выключить утюг и чуть не спалили весь корпус. Ведь у вас этого не бывает?

— Нет. Наверное, старик действует на нас успокаивающе.

— Это верно. Ваша фирма куда спокойнее, чем наша. А у нас что ни день, то событие. Суета и дерготня. У шефа каждый день новые идеи. Не успеешь выполнить одно поручение — придумывает другое. Его лозунг такой: «Стоим на месте — значит, двигаемся назад». Вот и получается — ни минуты покоя.

— У старика полный порядок. Тишина. Дисциплина. Железный ритм. Каждый занят своим делом. Но когда приходит время отчитываться — будь уверен: форма находится в полном соответствии с содержанием.

— Самое неприятное, что торопливость моего шефа ставит нас в трудные условия. В кабинете у него проходной двор. Иногда собирается до пятнадцати-двадцати человек. Он подписывает бумаги, разносит виновного, дает указания на неделю, месяц и год вперед. Во время разговора может десять раз отвлечься и пять раз поговорить по телефону. Обидно бывает: к чему нужна такая кипучая деятельность? Неужто это везде так?

— Наш старик — как автомат. Назначает свидание на определенное время. Чего ты удивляешься? Он так и говорит: «Приглашаю вас на рандеву». Секретарь впускает к нему в кабинет только после того, как спросит по селектору разрешение. Мы вначале думали, что это вершина бюрократизма. А теперь убедились — всем удобно.

Ребята помолчали.

— Да, пожалуй, и твой не такой мед и сахар, как мне показалось сначала, — проговорил блондин. — Ведь, если разобраться, и твой молодой шеф, и мой старик — оба полны недостатков и основательно мешают нам работать. Не пришло ли время провозгласить лозунг: «Даешь науку без руководителей!».

Ребята рассмеялись и, не сговариваясь, посмотрели на меня.

— Простите, — сказал брюнет, — вы ведь слышали наш разговор?

— Да, мне было очень интересно. Особенно когда вы предложили сами руководить наукой.

— А хотя бы и так? Вы считаете, что мы молоды? А когда нам можно доверять? — Слова брюнета прозвучали чуть резче, чем этого требовали обстоятельства. — У нас ведь и так бывает: «В тридцать лет — мальчишка, в сорок — подает надежды, в пятьдесят — эту кандидатуру пора изучать, а в шестьдесят — давай на пенсию».

Блондин одобрительно кивнул головой.

— Нет, ребята, дело не в этом. Просто ваше поколение удивляет нас поразительным инфантилизмом — сочетанием душевной незрелости с поверхностностью и безответственностью.

— Я не могу согласиться с вами в определении инфантилизма, но, поверьте, нужно быть ангелами, чтобы терпеть таких шефов, как наши.

— Скорее вашим шефам уготованы райские кущи с такими сверхнаблюдательными сотрудниками, как вы…

Мы помолчали, разглядывая друг друга с чувством взаимной симпатии. Брюнет посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

— А вот у нас есть один сотрудник, который никакого начальства терпеть не может. Отчего это так?

— Объяснить это проще всего. Любой руководитель вынужден защищать интересы учреждения в целом. И отдельные сотрудники при этом зачастую страдают. Не каждому дано быстро понять точку зрения руководителя, особенно в случаях, когда ущемляются его личные интересы, направленные, по его мнению, на общее дело.

— А разве не бывает так, чтобы руководитель ошибался?

— Это неизбежно. Но важно число таких ошибок уменьшить.

— На вашей памяти не было такого случая?

— Был.

— Расскажите.

— Пожалуйста. В прошлом году мой начальник заявил мне, что он принял решение сократить наполовину одну из лабораторий, которой я руковожу, ибо ему нужно высвободить ставки. Я пытался доказать, что с трудом организован хороший коллектив, который только начал выдавать интересную научную продукцию. Предполагалось, что информация, которую мы получим, будет использована за пределами нашей фирмы. Для этого министерство создало лабораторию в составе нашего учреждения, но придало ее мне как специалисту. Увы, ко всем моим доказательствам и убеждениям остались глухи.

— Но это же не государственный подход! Выходит, ваш шеф дальше своего носа, то есть своей фирмы, ничего не видит?

— Вот в этом и сложность работы руководителя. Может быть, он и видит. Но для развертывания отдела, который необходим, ставок ему не дают: маневрируй внутренними резервами! С него не спросят за всю страну, а только за его учреждение.

— И вы сами оправдываете такой подход?

— Я не оправдываю, а объясняю. Это не одно и то же.

— А чем вся эта история кончилась?

— Неприятностью. Я дошел до самых высоких инстанций, и мне почти всех людей сохранили.

— Вы нас не убедили. Ваш шеф — администратор, а мы говорим об ученых с недостатками, которые мешают всем нам. И делу.

— Ребята! В пылу критики, мне кажется, вы проглядели самое важное — их положительные стороны. Именно те стороны, которые у вас, как правило, отсутствуют по недостатку опыта, возраста, а может быть, и таланта. Свойства, которые выдвинули именно ваших шефов, а не кого-либо другого, в руководители.

Мои собеседники посмотрели на меня с любопытством.

— Можно вас попросить, — сказал брюнет, — рассказать нам об этих необычайных свойствах.

— Или наш уважаемый собеседник нарисует свой портрет, — с улыбкой добавил блондин.

— Хорошо, — сказал я, — вот что такое ваши шефы. Для них история — не отвлеченное понятие, а их осязаемое прошлое, поэтому они невольно являются носителями традиций. Последние имеют свои важные и полезные стороны. Одна из них — преемственность. Часто они продуцируют идеи — в этом их сила. Они умеют ставить задачи, обеспечивающие выход научной продукции. Они умеют чувствовать новые направления, отбрасывая испробованное старое. Они обладают опытом творческих обобщений. Они всегда умеют организовать дело, ибо прошли через горнило организационных ошибок и успехов. Среди многих молодых ученых они умеют разглядеть тех, кто обладает творческими способностями. Им известны принципы управления научными исследованиями и даже целым их комплексом. Они знают методы контакта с представителями смежных дисциплин, понимают значение координации. И, наконец, самое главное — они сильны в методическом отношении, афористически формулируют сложные мысли, редактируют научные работы, не только придавая им удобочитаемую форму, но выкристаллизовывая идеи, скрытые в глыбах лишних слов. Они владеют правилами игры — я имею в виду законы редакционно-издательского дела, требования, которые предъявляются к изданию монографий, учебников и руководств. Это дает им неоспоримое преимущество. Все перечисленное выше и делает их теми генераторами, которые способствуют прогрессу научного коллектива в целом…

— Красиво вы нам рассказали, над этим стоит подумать, — сказал брюнет.

— Я готов принять все, сказанное вами, — продолжил блондин, — но объясните, почему, когда наш старик предложил нам тему и мы доказали, что она лишена всякого смысла, он внимательно нас выслушал и потребовал, чтобы мы ее все-таки выполнили. Что это? Упрямство? Самолюбие? Желание настоять на своем?

— На ваши вопросы ответить не просто. Давайте я вам расскажу историю, относящуюся к началу моей научной практики. По аналогии вы сами сообразите, в чем дело. Ничего нового в этом не было. Когда я демобилизовался из армии, шеф дал мне тему, которая называлась «Кривошея». Сидел я над ней дни и ночи. Одновременно вызывал тех ребятишек, которые находились у нас в стационаре раньше. Здесь важна одна деталь, После операции мы детей укладывали на вытяжение, чтобы они не могли согнуть голову в больную сторону и чтобы рубцы не закрепили этого порочного положения. Однако число этих рубцов, вызвавших возврат болезни, оказалось значительным. Один из выводов, который я сделал в докладе, был таков. Вытяжение — метод недостаточно эффективный. Лучше накладывать гипсовую повязку. Тогда голову можно наклонить в противоположную сторону. Даже если образуются рубцы, они не смогут дать рецидива. В то время большинство ортопедов именно так и делали. И все же мой шеф категорически возразил: «Моя установка накладывать вытяжения, и менять ее я не буду». От темы пришлось отказаться Вскоре после этого в наш коллектив пришел опытный ортопед, который провел не один десяток операций по поводу кривошеи. И когда после очередной операции он, естественно, наложил гипсовую повязку и ему заметили, что у нас в клинике другой метод, он не задумываясь сказал: «Подумаешь! Мало ли глупостей придумывают…» Очевидно, это дошло до шефа. Но поскольку он никак не отреагировал, с этого дня все стали накладывать гипс.

Мои собеседники удивленно посмотрели на меня.

— Разве непонятно? После моего доклада он наверняка понял свою неправоту. Но на это ушло некоторое время. Повода, чтобы возвращаться к этому вопросу, у него не было. Отсутствие реакции на полезное изменение тактики нашим новым сотрудником и было выражением признания его неправоты.

— Неужели вы всерьез считаете, что в каждом случае нужно поступать именно так?

— Ну, зачем, ребята, делать лобовые выводы? Самое важное понять психологию человека, с которым работаете и которому подчинены. Представьте себе, что возраст или повышение по служебной лестнице сходны с подъемом на вышку. Обзор оттуда всегда более широкий, чем когда стоишь внизу.

— Значит, с любой вышки — возрастной или должностной — легче смотреть вперед?

— Нет. Здесь нужна острота зрения. А применительно к нашему разговору — талант.

— А талантливой молодежи не бывает? Или это только свойство зрелых ученых? — спросил блондин.

— Вы сами прекрасно знаете, что это не так. Но именно здесь кроется одна из причин конфликта. Молодой человек, наделенный способностями или, если хотите, талантом, обладает рядом таких качеств, которые у его шефа появились не сразу, а с возрастом. Поэтому некоторые старые ученые раздражаются, что у его молодого и явно незрелого коллеги имеются качества, которые он приобрел медленно, с трудом, а порой и не приобрел вовсе.

— Но какую же роль вы отводите в научных исследованиях нам?

У меня мелькнула мысль, что когда я был молодым ученым, люди теперешнего моего возраста казались мне очень солидными, серьезными. Они спокойно и уверенно разъясняли мне непонятные вещи. Я не всегда соглашался с ними и считал, что моя точка зрения более правильная и современная, чем их.

— Ваша роль, ребята, более чем ответственная. Вы обладаете громадной энергией и большим запасом сил. Работать вы можете без отдыха дни и ночи. Именно вы способны поднимать груды руды, чтобы добыть грамм радия. Наивность незнания, смелость дают вам основания направлять свои усилия в безнадежно отвергнутую сторону. Но так как условия изменились, именно здесь и оказывается плодотворное решение. Вы необычайно восприимчивы к современной информации и тяготеете к новейшим методам. Смело применяете их в своей работе и получаете новые, доселе неизвестные факты.

— В чем вы видите главную причину конфликта между молодыми и старыми учеными?

— Я не считаю конфликт обязательным. Но в отдельных случаях, когда речь идет о пожилых ученых, возраст делает их физически более слабыми, а власть — несамокритичными и нетерпимыми. Вот здесь-то они и превращаются из генератора в тормоз лишь с возрастом. А может быть, нам, молодым, нужно раньше изучать его методы и технику? Тогда мы будем иметь больше шансов выдвинуться на руководящий пост до того, как достигнем предпенсионного возраста?! Шутки шутками. А вы видите выход из сложного возрастного противоречия? Или это на самом деле безнадежно?

— Однако вы, ребята, многого хотите. Вот так, сразу, на ходу, в электричке. Ну, что же. Я попробую. Но прошу вас, вначале давайте разъединим два понятия, которые мы здесь смешали: руководитель и учитель. Первый, особенно если он является главой фирмы, обязан руководить. В его руках сосредоточена власть. В этом случае наблюдается ситуация, которую именуют «авторитет власти». Он потому авторитетен, что занимает должность руководителя. Иное положение у учителя. Я имею в виду крупного ученого. Он обладает «властью авторитета». К его мнению будут прислушиваться, понимая его исходные возможности, а не его должность. Так вот. Учитель отдает свои знания. Если ты не хочешь или ты дурак — не бери. Но он всегда остается учителем. Даже лишившись своего поста. Вспомните, до развития письменности старые люди были передатчиками опыта, умений, знаний от поколения к поколению и поэтому становились «охраняемым и почитаемым кладом». Как это ни парадоксально звучит, но сейчас, в век, когда информацию можно зафиксировать многими способами, в мире науки дело, оказывается, обстоит так, что ученые в суете жизни успевают записать в основном результаты своих исследований. Но самое главное — каким путем в данных, конкретных условиях они пришли к своим результатам — нигде не записывают. Более того, мне кажется, что и записать это невозможно. Ибо они в себе несут свой персональный опыт, который может быть передан лишь непосредственно из рук в руки. В задушевной беседе с учеником, в, споре с противниками, в открытой дискуссии. А поэтому и вчера, и сегодня, и завтра, и всегда старые ученые будут бесценным источником, «главными передатчиками» накопленного научного опыта.

— Простите, — перебил меня блондин, — но хотя мне очень интересны ваши рассуждения, я не могу понять основного: где же тот рубеж, когда не только можно, но необходимо считать, что учитель исчерпал себя и его безоговорочно пора заменять? Судя по тому, что мы сами рассказали о своих шефах, получается, что, несмотря на свои недостатки, оба они еще неопределенное время в состоянии выполнять свои функции. Но на самом деле это не так. Разве не имеет значение возраст руководителя? Его персональная научная продукция, а не работы в соавторстве…

— Вы задали мне очень жестокий, но актуальный вопрос. Помните, что основная цель руководителя научной фирмы — создать в коллективе атмосферу творчества, способствующую плодотворному рождению нового. Как я уже говорил, он обязан обеспечить условия, организацию, методику, технические приемы для выполнения исследований. И, главное, он должен быть инициатором рождения идей. Даже если на определенном этапе сам руководитель уже не сможет быть «идейным вождем» фирмы, но атмосфера такова, что идеи продолжают рождаться среди сотрудников и кривая продуктивности этой фирмы будет нарастать, — значит, он на месте. Прогресс всего учреждения и есть показатель соответствия руководителя занимаемому им посту! Вот и получается, что по большому счету выгодно, чтобы во главе коллектива стоял крупный ученый, отличный организатор.

— Тогда, — перебил меня брюнет, — возникает вопрос: каким образом сохранить его в положении руководителя, но без тех издержек, о которых мы недавно говорили?

— У меня нет сомнений, что конечный результат зависит от обеих высоких сторон: и самого учителя, и его коллектива, точнее, вас, молодых ученых. Посмотрим, что здесь зависит от учителя. Первое. Он чувствует, где он слаб, поэтому заменяет себя на этих направлениях сильными помощниками. Второе. Он понимает, где и в каких вопросах он может становиться помехой. И в эти дела не вмешивается. Третье. Он знает, где он монопольно силен. И на этих участках отдает все свои силы. И, наконец, четвертое. Он проявляет терпимость ко многим явлениям, которые еще недавно его раздражали. К сожалению, способность чувствовать, понимать, знать и проявлять терпимость с возрастом утрачивается… А что зависит от ученика? Первое. Он чувствует ранимость и слабость учителя и оберегает его. Второе. Понимает сильные стороны учителя и использует их. Третье. Он знает современные данные, а поэтому неудержимо тянется к новому, отбрасывая старое. И, наконец, четвертое. Он тоже проявляет величайшую терпимость. Проще говоря, если проследить судьбу сильных, полноценных коллективов, их объединяет культура, воспитание сотрудников, способных понять, что только в тесном единении старых и молодых, в использовании достоинств тех и других и умении обойти свойственные всем недостатки кроется истинная природа творческого содружества.

Ребята задумались. До Москвы было еще далеко. Колеса электрички мерно постукивали.